谈判力-第10章
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为了让大家体会一下双方一起举行集体研讨会的感觉，让我们假设，本地工会领袖与煤矿资方就如何减少未获批准的罢工问题共同献计献策。有10人参加（各方出5人）围坐在一张桌子旁，面对一块黑板，一位中立协调人询问双方的想法，并在黑板上记录下来。
协调人：下面让我们看看你们对解决未经批准的罢工
问题有什么想法。我们争取在5分钟内写出10条想法。那么，下面开始。汤姆，你先说。
汤姆（工会）：工头应该能够当场解决某位工会会员的不满。
协调人：很好，我记下来。吉姆，你举手了。
吉姆（资方）：工会会员应在采取任何行动前把问题告诉工头。
汤姆（工会）：他们说了，可工头不听！
协调人：请先不要批评，汤姆。我们说好了待会儿再谈这个问题的，好吗？你呢，杰里，好像你有什么想法？
杰里（工会）：当出现罢工问题时，应允许工会会员立即在澡堂碰头。
罗格（资方）：我们可以允许工会使用澡堂开会，也同意为了保证雇员的隐私权，把工头关在门外。
卡罗（资方）：是否可以制定一条规则，规定任何一次罢工前，要先给工会领袖和资方一次当场解决问题的机会。
杰里（工会）：如果工头与工会会员无法解决问题，资方是否可以加速处理工人不满的程序，在24小时内召开会议？
凯伦（工会）：对。是否可以为工会会员和工头共同组织一些培训，教他们如何共同处理他们的问题？
菲尔浦（工会）：如果谁表现出色，应该表扬他。
约翰（资方）：在工人和资方之间建立一种友善的关系。
协调人：这个听起来很可行，约翰，你能说得具体些吗？
约翰（资方）：嗯，比如成立一支劳资联合棒球队。
汤姆（工会）：还有保龄球队。
罗格（资方）：每年举办一次所有家庭参加的野餐怎么样？
就这样，与会人员一下子冒出了很多想法。要不是因为有这样的集体讨论，许多想法也许永远想不出来，其中有些可能对于减少未经批准的罢工很有效。花在集体讨论上的时间肯定是谈判中花得最值的时间。
但不论你们是否在一起进行集体讨论，把形成选择方案与决定方案区别开来，这对于任何谈判都是非常有效的。讨论选择方案与采取立场相去甚远。尽管双方的立场相互冲突，但提出选择方案会带来其他选择。二者使用的语言也不同：讨论方案时，人们用的是询问口气，不是断言；它是开放的，不是封闭的。“一种选择是……你们还有其他什么方案吗？”“如果我们同意这个方案会怎样？”“我们这样办怎么样？”“这种方案是否可行？”“那个方案有什么问题？”先开动脑筋，再作出决定。
扩大选择范围
即使是完全出于善意，参与集体讨论的人往往抱着寻找最佳方案的想法考虑问题。这么做无异于大海捞针。
因为谈判处在这一阶段时，你的目的不是寻找正确的途径，而是要开创可以谈判的空间。只有通过获得许多截然不同的想法才能开创这种空间——那些可以成为你和对方日后谈判基础的想法，那些你们可以共同进行选择的想法。
酿酒商为了酿出好酒，需要从不同种类的葡萄中挑选满意的葡萄。棒球队为了挑选球星，需要派星探走访全国各地的地方球队和校队。同样的原则也适用于谈判。不论是造酒、棒球还是谈判，明智决策的关键都在于从大量不同的选择中进行挑选。
如果有人问你，今年谁可以获得诺贝尔和平奖，你可以回答：“让我想想”；然后从外交、商界、新闻界、宗教界、法律、农业、政治、学术、医学等领域列出约100个人，而且一定要保证凭空想出一些不切实际的想法；最后以这种方式作出的选择一定比你从一开始就试图决定正确人选要强。
第23节：为共同利益创造选择方案（5）
集思广益的讨论解放了人们的思想，可以让人们创造性地去思维。一旦思维冲出束缚，他们需要找到思考问题的方法，找到建设性的解决方案。
在一般和特殊情况之间穿梭，增加选择方案：环形图。创造选择方案包含了四种类型的思维。第一种是考虑某个具体问题——你反感的实际问题，比如屋旁一条臭水沟。第二种是进行描述性分析——你从总体上对现存的情况进行判断。你把问题分成几类，并试着寻找原因。臭水沟的水可能含有大量化学物质或者缺氧。你可以怀疑上游有各种工厂。第三种思维方式还是从总体出发，考虑也许应该做什么。通过得出的分析结果，你可以对症下药，比如减少化学物品排放，减少河流分支，或者从其他河流引来洁净的水。第四种也是最后一种思维方式是，找出一些具体可行的行动建议。明天该由谁采取什么方法把某项方案付诸实施呢？比如，国家环保机构可以向上游工厂发布命令，限制化学品排放物的数量。
下面的环形图说明了这四种思维模式以及依次实施的顺序。如果一切正常，以这种步骤创造的具体方案一旦被采纳，就可以解决你最初的问题。
环形图提供了一种简单方法，即用一个好想法来激发其他的想法。在得到一个有效的行动方案后，你（或是正在进行集体讨论的你们）可以回过头来，试着找出基本方法，而手头的这一行动方案只是其中一种适用方案。然后，你可以想出其他行动方案，能将同样的基本方法应用于实际。同样，你可以再退一步问问自己：“如果这种理论方法可行，它背后的原理是什么？”找到了原理，你可以想出其他方法，解决经这一方法分析过的问题，然后寻找将这些新方法付诸实施的行动办法。有了一个好方案，使你可以由此思考方案优越的原理何在，然后用此原理创造出更多的选择方案。
下面举一个例子说明这一过程。在解决爱尔兰冲突问题时，一种想法是，让天主教和新教的教师合作编写关于北爱尔兰历史的教材，用于双方小学教育。这本书可以从不同的观点介绍北爱尔兰的历史，给孩子布置练习，包括扮演角色和把他们放在别人的角度进行换位思考。为了得到更多的想法，你可以先从这一行动建议开始，然后从中找出理论方法。由此，你可能会提出下面的基本建议：
“两种学校体系中应具有一些共同的教学内容。”
“天主教徒与新教徒应该在一些小的可操作项目上共同合作。”
“应该尽早在孩子中间提倡理解。”
“讲解历史应突出双方的不同视角。”
通过这种理论，你也许能够提出其他行动建议，比如由天主教和新教联合制作一部影片，从不同的视角展现北爱尔兰的历史。其他行动想法还有实行教师交流项目，或者在双方教育体系内为小学生开设一些共同课程。
从不同的专家视角看待问题。另一个产生多种选择方案的方法是，从不同的职业不同学科的角度看待自己的问题。
比如，对于儿童监护权的争论，为了寻求可能的解决办法，你可以从一位教育家、银行家、精神病专家、民事律师、部长、营养专家、医生、女权主义者、足球教练或某位有独特见解的人士的角度看问题。如果是有关商业合同的谈判，你可以创造几个可能想到的选择方案，选择的角度可以是一位银行家的，也可以是投资家、工会领袖、房地产投机商、股票经纪人、经济学家、税务专家或是社会学家。
你也可以将这种从不同专家视角看问题的方法与使用环形图结合起来。反过来想想每位专家会如何判断形势，每个人会建议用什么方法解决问题，以及由此应采取什么切实可行的措施。
创造不同力度的协议。如果期望达成的协议无法通过，你可以考虑几个态度不强硬的提议，这样可以增加谈判桌上可能达成协议的数量。如果你们无法就实质性问题达成一致，也许你们可以就程序问题达成共识。如果制鞋商与批发商对于谁应赔偿运输中损坏的鞋互不相让，也许他们会同意将问题提交仲裁。同样，如果无法达成永久性协议，也许可以达成一个临时协议。至少当你与对方不能达成重大协议时，你们通常可以达成次要的协议，也就是同意你们存在分歧。这样，你们双方都会明白争论的焦点所在，而这有时并不是很明显的。下面列出的形容词代表了不同力度的可能协议：
第24节：为共同利益创造选择方案（6）
较为强硬较为温和
实质性的程序性的
永久的临时的
全面的部分的
一锤定音的原则上的
无条件的有条件的
有约束力的无约束力的
重要的次要的
改变所提出协议的范围。考虑一下是否可能不仅改变协议的力度，也能改变其范围。比如，你可以把问题“分割”成小而好操作的几部分。对可能为你的著作承担编辑工作的人，你可以建议：“先定第一章的编辑费为300美元，看看以后的情况再说。如何？”协议可以是部分的，涉及的当事人可以少一些，可以只考虑经挑选的主要问题，可以只适用某一特定地区，或是只在有限的时间内有效。
另一种激发灵感的方法是，考虑一下如何将主要问题扩大而更具有吸引力。在印度与巴基斯坦关于印度河河水的争执中，世界银行的加入使人们看到解决问题的希望。世界银行谈判双方都要规划新的灌溉工程、新的水库以及其他对两国都有利的工程项目。所有这些都将得到世界银行的资助。
寻求共同利益
实现创造性地解决问题遇到的第三个障碍是，以为馅饼的大小是固定不变的：你得的少，我就得的多，但这种想法几乎没有一次证明是正确的。首先，这样会使双方的处境都比现在的情况更糟。国际象棋似乎是一项零和游戏，一方输，另一方就赢。可如果一条狗跑过来，撞翻棋桌，打翻啤酒，这样的结局则使双方都比过去更糟糕。
即使不考虑避免�
