谁是最好的管理者-第53章
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各式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。
这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了往日雄风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅是由于缩减开支，更主要是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。
1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”
◇西尔斯百货公司的蜕变
尽管西尔斯从困境翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他的公司仍在零售圈子徘徊。
1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠走廊里那些时髦女装来为他招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。他说：“我不想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。”
现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。马丁尼兹说：“'复兴'仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的任务就完成了。但'转型'则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。”
马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并会想尽办法去实现。他的父亲是布鲁克林的渔市批发商。16岁的马丁尼兹中学毕业后，依靠ROTC 贷款完成了大学学业。服完兵役之后，他进入了哈佛商学院。马丁尼兹具有超凡的胆识和坚韧的意志。最近，他说服了迪尼斯执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。艾斯纳对这件事一直记忆犹新：“你知道，我从不会接受这类邀请，是亚瑟改变了我的主意。他不断给我写信或打电话，他使我感到他的确需要去那儿。”事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。他说：“人们常误认为我是马丁尼兹仿效的典范，但我想从现在起我得留意马丁尼兹的一举一动，并不时盗取一些他的管理策略。”
与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，他任用的多数高级主管在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的文化部长。
曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大多是'近亲繁殖'，感谢上帝没让我们的脑门上长出第三只眼。”目前像萨特尔这样仍留在西尔斯的元老重臣大多心胸开阔，直率坦诚。萨特尔说：“我们都曾因没能自己挽救西尔斯感到惭愧，因为那时我们的脑子里已经灌满了各种零销模式。亚瑟做的最重要的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”
49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士。经他宣传的商品无一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同时也是对付价格竞争最有效的武器。科斯特罗说：“你的对手也许能盗用你的经营策略，但他们却偷不走你的品牌。”在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当作一个销售工具，而不是一种资产来投资。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品牌，他们只热衷于兴建一座又一座百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。马丁尼兹说：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲身体验一下的话，那就得再等50年。”
相比之下，迪斯尼的做法要聪明得多。13年前当艾斯纳接管迪斯尼时，他面临同样的困境。艾斯纳始终把品牌投资当作公司发展的原动力。从耗资巨大的影片到几秒钟的电视广告，从规模宏大的迪斯尼乐园到遍布全美的专卖店，艾斯纳已把他的品牌策略渗透到了迪斯尼的每一根神经末梢。
马丁尼兹预见到艾斯纳的策略也同样适用于西尔斯。他同时也深知迪斯尼的成功得益于稳固的顾客根基。在西尔斯开展的200万人的市场调查中，马丁尼兹不厌其烦地重复着同一个问题：您认为西尔斯有资格进入哪些领域？马丁尼兹说：“我们在涉足一种新领域前，总会事先问问顾客的意见。”
现在顾客“同意”西尔斯销售五金、家电和汽车配件，西尔斯的先遣军自然理直气壮地开进了这些领域。事实上，西尔斯早在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到百货店经理们的反对而被迫放弃。现在，马丁尼兹认为五金业会成为西尔斯发展最强劲的引擎。尤其是在家庭仓库（Home Depot）的五金业获得成功后，他对这一点更加深信不疑。马丁尼兹说：“消费者，尤其是女性消费者对零销商们极力推崇的商品向来置之不理。这种品味上的隔阂常使零销商不知所措。”尽管马丁尼兹对五金业寄予厚望，但他仍然十分谨慎，因为家庭仓库的铁锤已悬在了他头上。
现在家庭仓库的执行总裁贝尔尼·马库斯比以往任何时候都更加关注西尔斯的动向。这位自诩为“铁金刚”的五金巨头过去从没把西尔斯放在眼里，而现在，马丁尼兹成了他最畏惧的敌人。
没过多久，马丁尼兹就在五金业展示了杰出的管理才能。当他发现加利佛尼亚的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它召到了自己的麾下。这家名叫果园供应（Orchard Supply）的五金店用马丁尼兹的话来说，将会成为横扫五金业的“铁甲战车”。马丁尼兹之所以看好“果园”是因为它具有尊重顾客，敢于革新的健康企业文化。
驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。现年43岁的克里特顿，纯正哈佛MBA出身，已被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下干活的12名经理中有9名来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字。他已决定把西尔斯五金部更名为“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。
在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle Pass和明尼苏达的Thief River Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。1993年马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大众品牌形象。开设经销店不失为一种最佳选择。
这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商负责。他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种独一无二的营销方式称为“协同作战”。
现在这项业务是由44岁的执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。在1997年的菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在西尔斯的卓著功勋。
泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。泰特斯解释说：“成功的关键在于你得选一名合格的经理。他应当学会去爱他的顾客，同时又不在营业曲线表上乱划。”今天，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店。马丁尼兹计划在3年内让这个数字再番一倍。
在西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。出人意料的是，这支部队的统帅是位女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹在把汤普森提升为家庭服务部主管后不久，他发现这位麦肯锡出身的女强人与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划的汤普森便径�
