结果第一--平衡工作和生活的52条原则-第16章

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大家真正需要做的事情往往就是我们最想回避的事情。

通常，我们在世界上最不愿意做的事情恰恰是最有可能改善我们处境的事
情。你最需要制定计划的时刻通常就是你认为自己无暇制定计划的时刻。你最需
要妥善处理的各项事务的时刻就是你感到自己最没有功夫去停下来做那种事情
的时刻。在你觉得心灰意冷的时候，快乐的人们最让人感到不安。

想想看，每当你开始背负着过重的债务负担时，你想要积攒一些钱，那会是
怎样的一种感受呢？每当你对于某个项目或处境感到压力时，要是你有一种无法
遏制的愿望想要停止各项工作或想与其他两位关键人员到会议室中，重新集中讨
论重点和战术问题以及还有下一步的行动时，那会是怎样的感觉呢？每当你开始
大发雷霆，感到自己忍不住想要喘口气来释放一下自己的情绪，随后将自己的视
角转向更积极的方面时，那会是怎样的感觉呢？每当事情变得不可收拾，你最喜
欢做的事情就是清理自己生活中的全部开放式循环，并且在自己开展工作的多个
层面上检查并重新协商你所付出的所有的承诺时，那会是怎样的感受呢？倘若我
们大家都这样做的话，我们很早以前就已经建立起一个乌托邦式的黄金时代。

让我们进化过程中前进的脚步变得更加迟缓的是，当我们确实有时间、情绪
更好并且有更强的控制力时，我们并没有感到足够的压力，从而迫使我们去做自
己清楚应该去做的事情。当情况到了迫不得已的时候，我们会告诫自己以后要妥
善处理各种事情；我们以后要对自己和他人更友好；我们以后会变得更具战略眼
光。

当“以后”真正到来时，那种紧迫感也就随之消失。“加入我有更多的钱财，
我确实会更具创造力”，你确定吗？要是我们有更多的时间和金钱的话，我们可
能更不愿意去做我们感到自己应该去做的事情。当我们承受压力时，我们会放弃
习惯，不去做我们需要做俄事情。当情况缓和时，我们会觉得没有必要去努力改
变自己的习惯。

除非我们做出非同寻常的事情，除非我们打破了尘世间限制性因素的桎梏，
同时掌握了那种让我们超越的事物。我们迟早会做到这一点的。关键问题是世界
存在的目的不是为了进化，而我们存在的目的却是为了进化。

想一想
～在开始投入最少的资源後，你完成的最重大的事情是什么呢？
～你现在应该处理的未来潜在的资源是什么呢？
～对于你目前的哪些项目或承诺，你感到自己要完成他的资源最不足？你可以将
怎样的建设性思维运用于他？什么时候？

4。第四部分放松自我，启动工作
如何开始行动

有时，那句古老而朴素的忠告　
…………尽管去做　
…………似乎很有道理。问题是要做的
事情未必就显而易见。我们的头脑如同让人无所适从的一团迷雾，让我们的担心
变得合情合理。我们太聪明了，总是不愿动手。然而，我们可以利用自己头脑中
的动力去激发前进的步伐，同时将压力转化为轻松的效力。懂得怎样积极的投身
到事物中，这是一种微妙而熟练的技巧。　


4。1。依靠自己，投身游戏
你已经创造、接受或推动了自己目前经历的一切，这是个很好的消息。因为
你在负责工作，你可以在必要时去改变它。你就是自己的作家、制片人和导演，
而在其他人的戏剧中不过是个多余的角色。最优秀的团队清楚并期望所有的成员
都能全力以赴。最出色的队员善于把握自己的游戏，不管是怎样的游戏。我们大
家都是单独的参与其中。

全新的基本要素

人力资源主管不时的让我提交一些建议，说明我讲述的内容将怎样纳入到他
们的管理和职业发展课程中。每次研究他们的项目时，我都未能发现其中的切入
点。这并不是说他们的效力标准出了什么问题，而是因为领导力、交流、创造力、
规划等类似因素中的那些迫切需要的特征中仍然缺乏某些东西。这些重要的特征
在很大程度上还没有被人们视为只是工作的关键性做法。

你完成如下工作的能力怎样呢？　


。在即将出现的数量惊人的材料中保持轻松自如的控制。　


。从含糊其辞的方向、举措和压力中确定切实可行的项目。
。当事情出现时以及事态紧迫时，决定要采取的行动　
。重新分组、重新确定优先事项并能很快适应新的信息和不断变化的环境　
。单独完成工作和与其他人合作完成　
。与自己和其他人重新协商含糊或清晰的协议　
。在员工面前表达和考虑任何想法，其中包括糟糕的想法，然后进行客观

的评估。　
。当面对具有挑战性的不利条件时，在短时间内重新关注那些希望最终实

现的结果和随后采取的行动。　
。不断捕捉、阐明、更新、审查、重新评估和重新协商他们的生活和工作

承诺，从而使个人的精力完全投入到身边的工作中。

我这里缺少什么东西吗？我为什么很少看到这些标准被正式用来衡量专业
人士的技能或业绩呢？你愿意雇用或效力于在这些方面没有满意表现的人
员吗？要是某个人在有效的信息输入和飞速变化的环境中无法指挥或管理
他或自己，他或她怎么可能领导或管理其他人呢？
我相信，某个人处理突发事件的能力足以确保个人和企业的竞争优势。正是
在突如其来的变化所带来的压力向系统和行为提出挑战时，卓越才会真正显
现出来。

变革总会带来一些混乱和不适。具有新意的是这种情况发生的频率如何。
你在自己的业绩审查方面一切就绪了吗？

想一想
～是否存在这样一种情况：你希望不是那种情况，但是你觉得自己无力去改变他，
你随后会采取怎样的行动？你会在何时何地这样做呢？
～在你认识的人当中，谁的工作效率最高呢？你认为他们保持工作效率的能力是
低还是高呢？

4。2。适量控制，有效运行
在高尔夫球和网球中，如果你把球拍握得过紧，那么你会影响到自己的发挥。
控制过紧会限制你从最有效的角度去管理事情的能力。对围绕生活和工作轴心的
细小事情的管理，是一种极具诱惑力的陷阱。

你是井井有条的痴迷者吗？

最近，我更清楚的认识到“井井有条痴迷者”　
…………他们投入无数的时间与精力
去大胆试验如何安排细节工作之道，而那些细节工作在我看来好像不值得投入那
么大的精力。某个人花费数年时间去研究个人及交际效力的最佳做法，这种做法
听上去颇为奇怪。确切的说，我花费了不知道多少时间去分析系统、软件、工具
和技巧，为的是找出绝佳的方式，从而用最小的投入来完成工作。两者的差别可
能在于，我集中精力去实现具体的目标，忽略那些琐碎的事情，以促进事情的顺
利发展，而不是“把事情处理的井然有序”。

那么，差别究竟在什么地方呢？一味的井然有序只会错过一些关键问题，那
些有必要通过思考和凭借直觉决策去完成的工作。一旦人们从本质上领会了组织
工作的巨大作用，他们有时会做的过火，到了事无巨细的地步。但是，这根本行
不通。我的系统确实能减轻人们的头脑在回忆和提示上的负担，但是，他并不能
取代对自身事务进行的常规思维。你仍然必须通过自己的思想、智慧和眼光将那
些变动的部分整合进入一个整体，一个我们与客观世界如何发生相互作用的整
体。无论你多么精通在空白表格中建立宏指令或者你的　
PDA添加项有多么复杂，
你也不可能通过按键或运行公式，从而得出“给弗雷德”打电话的结果。即便果
真如此的话，你也要考虑空白表格或是　
PDA之外的更多的因素，以确信自己对
于决策所做出的那种判断。

人们通过电子邮件给我们发来无数个问题，询问整理项目思维最有效的方法
和工具。人们想知道该怎样使得项目构成要素之间建立起联系，同时让项目与所
有其他项目及其构成要素之间建立起联系。我的回答基本是一样的，即“每周对
自己所有的项目进行一次比较彻底的检查。这样的话，你的系统就能发挥作用。
否则任何系统也不管用。”通过每周对项目及其相关行动进行一次明确而全面的
分析，这样会使你的项目井然有序，从而取得惊人的效率，因为它要求真正捕捉、
催化和实施创造性思维，而不是把事情处理的井然有序。

对于经历中某些感触的热衷或者使你真正渴望的事物成为现实的渴望能够
产生巨大的动力，促使你把工作安排的井井有条，从而实现自己的目标。但是，
你不要对形式的迷恋分散了对功能的关注。

想一想
～你的系统中存在“杀伤力过大的行为吗？”在你建立的工具和程序中，有哪些
你还没有使用过？哪些可以放弃？
～你感到自己需要进行更多的项目管理工作吗？你目前正在全面而不断的审视
自己所有项目的细节和现状吗？如果还没有的话，你如何建立起一种更经常性的
审查流程呢？

4。3。把握良机，趁势而上
当你投入较少的精力而获得了较大的价值时，它会自然而然的增强你处理更
大问题和把握更大的机遇的兴趣与职责。提高你的效力并不是一条轻而易举的道
路，尽管它是迄今为止最富有成效的道路。

跳跃

任何时候，我们对于下一步所要采取的行动的决策都带有一种直觉性风险。
开会之前，我还有　
20分钟时间。我要给鲍勃回电话吗？我要阅读第八章内容吗？
或者我要了解苏珊对于新软件的看法吗？

实际上，优先事项或每日工作清单过于简化，他们根本无法解决这个问题。
无论我们的工作多么井然有序，无论我们的系统和流程多么简洁，也无论我们的
战略和战术规