你其实不懂广告学-第15章

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方式，挖掘人的情感而策划的广告，就是创意策略中的重要理论——共鸣论。

共鸣论主张在广告中述说目标对象珍贵的、难以忘怀的生活经历、人生体验和感受，以唤起并激发其内心深处的回忆，同时赋予品牌特定的内涵和象征意义，建立目标对象的移情联想。通过广告与观众生活经历的共鸣作用而产生传播效果。

从另一个层面来说，共鸣论是要解决卖什么产品的困惑。简而言之，就是想知道广告播出后，消费者会如何看待和评价产品。要解决这个难题，首先要考虑的是为什么会出现问题？在什么时间？针对哪些人？

想要从市场上争夺用户可不是件容易的事，而广告就要在非常短的时间内达到这样的效果。例如铁达时手表曾有一句“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有”的广告语，就使大量消费者对品牌产生共鸣。

共鸣论最适合大众化的产品或服务，在拟定广告主题内容前，必须深入理解和掌握目标消费者，通常的方式是选择目标对象所奉行的生活方式加以模仿。运用共鸣论取得成功的关键是要构造一种能与目标对象所心仪的经历相匹配的氛围或环境，使之能与目标对象真实的或想象的经历连接起来。

再如南方黑芝麻糊的广告：以浓郁的怀旧请调，从容展开画面——一位少年捧着一只碗，小心地舔食着碗沿上的黑芝麻糊，这时候，卖黑芝麻糊的店家女子替他擦了擦脸，又送了一勺黑芝麻糊给他。伴随着广告里一句“黑芝麻糊哎”的吆喝声，“一股浓香，一缕温暖”的广告语很容易让观众想起自己小时候的情景。

黑芝麻糊广告的成功，就在于它把中国式的人情往来掺杂进了浓浓的黑芝麻糊里，让黑芝麻糊像一缕悠悠的香，缠绕在了许多人的心头。

在电视广告上，南方黑芝麻糊一直在用温馨的主题思想打情字牌，与观众在温馨中达到应有的情感沟通，从而树立产品的形象。作为一种普通食品，黑芝麻糊很难就产品自身达到较高的广告诉求，而这一系列的广告从情感入手，以恰到好处的方式取得成功，用回忆的手法把观众带进了香甜的芝麻糊里，令人动情。

在广告中，以情动人固然有以情动人的好处，可是，并不是说所有的产品都适合用这样的方式诠释。如果说产品本身不适合这种方式，强行使用以情动人的诠释方式，反而会有适得其反的效果。比如一些工业产品、生产用品等，就非常适合用理性的方式诉求，而生活用品之类的商品就比较适合用感情诉求的方式加以阐释。

说到以情动人，那么雕牌洗衣粉早期“为妈妈洗脚”的公益广告就不得不拿出来说说了。虽然只有简单的几句对话，但是却引起了消费者的共鸣，连带消费者对雕牌集团的品牌美誉度也急剧提升。

在广告学里，根据广告目标的不同，可以将广告分为商业广告、非商业广告和公益广告三类。

在这三大类的广告中，除了生活类产品多用以情动人的方式诠释外，更为常见的，就是公益广告。而且在公益广告中，这种共鸣来得更快、更直接、更强烈，往往是在一幅画面或者是三言两语间抓住受众的心。

其实，综合起来不难发现，不论是好的商业广告还是好的公益广告，它们之所以能让人产生共鸣，都是因为它们抓住了“煽情点”，说出了受众的心声。也就是说，煽情点抓得准，那就是一则成功的广告。

蓝柏格定理：把压力放进冰箱

一个成功的广告，可能将身边所有的元素信手拈来作为广告的表现形式，正面的情感可以，负面的也不例外。压力可以变成广告的动力吗？答案是肯定的。

蓝柏格定理多用于管理学中，认为应该为员工制造必要的危机感，让这种压力转变成工作的动力。但是，并不是所有的压力都能在转换过程中不出纰漏。压力与动力是一对天生的矛盾体，在转换的过程中，需要一个转化的条件，那就是，压力的承受者需要有承受压力的能力，如果没有，压力和动力之间将永远无法画上等号。

提出这个定理的是美国银行家路易斯·蓝柏格。就连提出者也认为，压力只有在能承受它的人那里才会化为动力，对于不能承受它的人而言，压力永远只是压力，如果不断施加，最后只会压垮员工。

日常生活中，蓝柏格定理都在我们身上得到过有力的运用。学生面对考试的时候，对于成绩的压力就转变成了学习的动力，对成绩的要求越高，学习的动力也就会越大。同样，在职场上，蓝柏格定理最直接的体现多在销售部门：业绩同工资挂钩，销售业绩越好，工资就会越高。而为了达到自己期望的薪资，员工就会更加努力，争取取得更好的业绩。

面对压力，承受者应该积极地改变自己、充实自己，唯有如此才能将压力转化为动力，成为自己前进的垫脚石。

关于蓝柏格定理在广告上的应用，多出现在一些公益广告中。这类广告，一般是通过讲述个人奋斗的经历，来表现转化这种压力的过程。比如1998年刘欢为下岗工人创作的公益歌曲《从头再来》，歌词同MV画面的有力结合，使这首歌迅速蹿红，造成了一定的轰动。

同样，在商业广告中，蓝柏格定理的应用多表现在一些励志广告中。比如芬必得，它曾先后拍过两条公益性质的广告，其中一条广告的主角是公益律师郭建梅。在现实中，郭建梅是个专为弱势群体打官司的公益律师，通过她对生活片断的讲述，使消费者了解了律师职业背后鲜为人知的辛酸与伟大。而此前的一则以光爱小学校长石青华为主角的公益性质的广告，已经让产品的美誉度获得了极大的提升。

虽然广告选择的人物十分平凡，却都有着不平凡的经历，而在他们的身上，通过对他们所承受的压力的描述，使广告虽然没有跌宕起伏的故事情节，却让人能感受到压力背后的温暖。

在这里，我们可以把郭建梅与石青华都看成是蓝柏格定理中所提及的能把压力转换成动力的人。不过，广告适时地推出了产品，让消费者看到面对压力时人性化的解决方式。

事实也多次证明，在面对压力时，总会有一些意外惊喜。有一位农夫的驴子不小心掉进了枯井，怎么也出不来，最终，农夫决定放弃它，于是叫来亲友帮忙向井里填土，打算埋掉驴子。一开始驴子非常恐惧，但当它明白哭得再凄惨也于事无补时，它安静了下来。当土被扔在背上时，驴子就抖落它并将其踩在脚下。很快，这只驴子升到了井口，然后扬长而去。

事实上，蓝柏格定理告诉我们：有压力总比没有压力好。但是，压力要适度，如果超标，后果很严重！

威尔逊法则：做什么比说什么更重要

很多年前有一则著名的相声，叫《小偷公司》，在这则相声里，表演者绘声绘色地为大家讲述了一个小偷公司拖沓办公的场景。事实上，美国行政管理学家切克·威尔逊认为，领导的指导是员工克服困难的后盾，也就是说，在企业的日常管理中，领导层做的远比说的对员工更有激励作用。

威尔逊法则运用于广告中，表现为以无形胜有形。例如方正地铁系统广告，在讲述了大量与生活息息相关的内容之后，一句“我是谁？你看不到我，我是方正地铁售票系统”，立即使所有观看这条广告的人感受到了科技的温情。

威尔逊法则在多种领域均有应用，不仅是广告业。当这些应用越来越多地表现在对外广告宣传上时，企业的文化及品牌效应会随着威尔逊法则表现出更强的指导意义。

例如，麦当劳快餐店创始人雷·克罗克就是一位喜欢提高员工素质的领导者。他认为，现场指导可以及时纠正员工的错误，这是解决问题的重要途径之一，也可以增强员工解决问题的能力。

正是由于这种思想的指导，在麦当劳的形象广告中，总是会表现出“现场出现问题，然后解决问题”的画面。

雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，他认为，作为领导者，应该在所有的部门多走、多看、多听，随时帮助下属解决问题。因此，麦当劳的管理模式的主要特点，就是大部分工作时间用在走动上，这也让他成为美国社会最有影响力的十大企业家之一。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义作风，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在没必要的事情上。得出这种结论后，克罗克想出一个“奇招”——将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家就悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。这使他们能够及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

不过，虽然雷·克罗克是走动管理的踏实执行者，但最先提出这种管理模式的却不是他，而是惠普公司。

当时，为推动部门负责人深入基层，惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这种措施保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。

每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的有效运作产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就会转变成一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的