王石:道路与梦想-第69章

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如果我们对美国优秀房地产企业的发展历程进行一点简单分析，可以看到，在通过自身发展蓄积力量之后，以合作的方式实现自身的快速成长，这样的案例可谓比比皆是。而通过资产收购进入新的区域市场和产品市场，进而迅速扩大市场的品牌影响力和完善自身的产品细分和区域布局，也是一个非常普遍的现象。
被万科选为新十年标杆企业的美国帕尔迪房屋公司，1956年成立于底特律市，经过了40年的持续发展，到1996年，终于在合作方面猛然发力。当年帕尔迪与通用电气（GE）建立了战略合作关系；1998年以股权收购田纳西的拉德诺房屋公司（Radnor　Homes）和佛罗里达的迪佛士（DiVosta）住宅建筑公司；1999年以现金收购黑石（Blackstone）公司老年住宅业务。而最大手笔出现在2001年7月，帕尔迪收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯（Del　Webb），为自己登上美国最大房地产公司的宝座铺设了最后一级台阶。
万科对这一时代的来临自然更是心领神会。2004年以来，万科展开了一系列的合作行动，合作对象包括境外实力雄厚的投资机构，如GIC（新加坡政府投资公司）、HI（Hypo　Real　Estate　Bank　International，德国国际专业房地产投资银行）；带有金融产品创新价值的信托基金；同行业如招商地产等其他优秀企业。
而本次与南都的携手，也体现了万科对行业发展趋势的引领作用。

2004年9月23日，万科在其20周年庆典上提出了三大策略。其中之一，是城市圈聚焦策略。
根据这一策略，万科将主要瞩目于长三角、珠三角、环渤海等城市经济圈。而长三角是中国最大的城市经济圈，也被普遍认为是中国经济发展的最大增长极。长三角在未来中国经济舞台上的主角地位、上海成为亚洲经济中心和国际大都市的前景，这几乎是无人可以否认的。任何一个有志于扮演主角的中国地产企业，都不可能放弃或忽视这个最大的舞台。
2004年，上海房地产市场一片繁华景象，但质疑之声同时响起。关于上海房价、地价是否过高，是否存在泡沫，未来房价是会一路走高，还是急转直下，争论双方各执一词、相持不下。这场争论几乎波及到每一个与房地产有关的社会主体，影响到他们的决策。
这种情况对于一贯稳健经营的万科来说，是一个很大的挑战。如何面对这个“赌局”？现在谜底似乎揭晓了，万科是在防范风险的同时争取机会，寻找一条两全其美的解决之道：那就是在长三角地区，选择那些拥有丰富土地储备的地产企业来展开合作。
南都的主要开发地区集中于浙江、上海、江苏，在长三角地区拥有数百万平方米的土地储备，是该区域举足轻重的知名地产企业。万科选择与南都合作，与其中长期发展战略一脉相承，有助于万科尽早完成其在长三角的布局。
从防范风险的角度看，万科通过本次合作新增的项目储备近220万平方米，以收购价格来看，其成本显然低于以市价购买土地。万一上海房地产市场出现回调，市场风险将主要由那些以高价购置土地的企业承受，万科可以安然渡过风险期；而如果上海房地产市场继续平稳增长，这样获取项目资源的方式也可以更快产生经营现金流，提高资产的使用效率。
而在浙江市场方面，考虑到南都在浙江市场上数一数二的地位，以及在消费者中名列前茅的品牌影响力，万科以合作方式策略性进入浙江，其风险也显然低于在浙江购买土地独自开发。

合作在带来收益的同时，又会带来哪些风险？从万科的公告来看，对于交易本身可能存在的风险，万科已经做好了充分的准备，通过各种附加协议条款，将其锁定在完全可控的范围之内。
收购股权的合作方式，带来最大的风险往往是在文化融合方面。这已经被世界各国大量的收购案例所证实。而万科也认为，在合作时代将遇到的主要难点，在于万科的文化和经营管理体系，能否适应新的环境和市场变化。
从文化的层面看，万科以其鲜明的价值观为核心的企业文化，在中国房地产行业可谓家喻户晓。但是万科文化的包容性还没有经过足够的检验。当万科投身于合作时代，它和它的合作伙伴，能否实现文化上的顺利融合？
从管理层面看，万科是中国最早建立严密管理体系的房地产公司之一，也是房地产行业跨地域经营的成功典范。但是万科在19个城市的地区公司，除南昌公司外，几乎清一色都是万科集团的独资公司。而即使是南昌公司，也是从创建的第一天开始，其经营管理就完全采用万科模式，在万科集团的控制之下。当万科真正将另有管理传统的合作公司纳入旗下时，它的经营管理体系又能否适应新的局面？
坦率地说，这是合作时代对自身的最大挑战。就本次合作而言，万科首先对合作伙伴表现出充足的信心。
万科将通过本次合作，进一步检验和提升自身文化的包容性和经营管理体系的弹性。
而在保证经营管理体系弹性的同时，万科将注重应对新的操作模式对风险控制能力带来的挑战。对合作公司最明确的要求，是它们必须建立与万科现有架构相同的透明度，而要做的第一件事情，是按照万科的标准，将合作公司纳入全集团统一的信息平台。
而对于万科的未来而言，也将继续探讨并实践多种合作方式；包括对目前正在进行的中央企业房地产业务重组，也表现出了浓厚的兴趣。可以说，正是万科拉开了中国房地产合作时代的大幕。在这个由它自己引领的时代，它能否一路坦途？我将拭目以待。
万科能得几分？
2003年9月，一位哥伦比亚大学的访问学者李强发表了一篇中国三资工厂的调查报告《Nike和Adidas制造在中国》，对这两家体育用品巨头在中国的制鞋企业提出了严厉的批评。
报告指出，耐克和阿迪达斯在中国的制鞋工厂，工会代表是由工厂任命，不能代表工人的利益。工厂只招18~25岁的女工，劳动强度很高，使用监视器来监视工人的工作。工人每周工作60个小时，有些工人超过5年都无法回家。工厂支付工人的小时工资不到33美分，低于当地最低的工资标准。没有养老保险，失去工作后一无所有。
这篇报告在中文互联网上广为传播，引起了不小的反响。在讨论中，许多人指责耐克这样的世界著名企业在中国缺少起码的社会责任感。但也有人指出，耐克、阿迪达斯只是入乡随俗，如果它们不是这样著名的企业，根本不会引起关注。即使是在这样的工厂外面，只要空出一个岗位，就有大批的劳动者抢着应聘。也就是说，在其他的地方，他们所能找到的工作机会，比这还要糟糕。
从近年国内各地发生的一系列矿难的情况来看，这种说法不无道理。如果这种连工人生命安全都毫无保障的小煤窑都能继续存在，耐克、阿迪达斯中国工厂的情况就很难得到改善。
如果把中国的企业比成一个学校，那么外资公司只是一个“插班生”，这种“入乡随俗”的情况，从一个侧面说明，这个学校的学生，在“社会责任”这门课程上，是普遍的不及格。



但也不是每一个插班生的表现都是这样。2004年11月，《经济观察报》刊登了一篇文章《一个项目与一个城市的未来》，说的是壳牌的南海石化项目。
这个项目征地需要移民8　300人。但是壳牌不是简单地支付一笔搬迁安置费用就算了。他们为搬迁村民提供免费技能培训，包括：安全、英语、驾驶、计算机、园艺以及汽车维修、电工、水泵操作、钢筋工、木工、抹灰工、砖瓦工等等，招工考试合格的就予以录用。除了直接雇用和提供培训外，他们还鼓励承包商优先录用搬迁村民，并扶持村民自建的小型企业发展，帮助搬迁村民恢复生计。
因为部分移民不适应出门买菜的生活方式，壳牌甚至实施了一个“屋顶菜园”计划，资助搬迁村民在自家屋顶建起菜园，种植供家庭食用的果菜。
此外，2003年2月壳牌为准备海上作业进行海底生态调查，获悉一些珊瑚可能受到施工影响，于是在2003年5月到6月之间，他们耗费80万元将400平方米的珊瑚移植到10公里以外。而为了避免影响海龟产卵，他们只在公路的一边安装路灯。
壳牌这个“插班生”给中国本土企业展示了一份来自成熟商业社会的考试答卷。正如《经济观察报》总结的那样，这不仅是一个投资43亿美元的经济项目，更是以积极的姿态介入到社会形态的重建，为这个中国经济先发地区创造一种具有人文关怀的工业标准，创造一种尊重劳动权利的价值观。
同样是石化行业，2003年12月发生在重庆开县的井喷事故，与此形成了鲜明的对比。虽然，事故是有偶然性的，但根据《财经》的报道，至少有两个情况不能用偶然性来解释。第一，周边村民对可能存在的危险毫无所知；第二，企业制定的安全措施中，显然没有充分考虑事故可能对周边地区造成的损害。这样一家具有垄断性开采权的企业，从社会获得的资源不可谓不丰厚，但是他们在对社会尽责任这一方面，显然不能说是考虑周到的。

中国自古以来就比较缺少商业传统。因此，真正的商业社会其实是在最近20多年才开始起步。对于如何构成一个稳定的、可持续的社会形态，我们无论是意识还是方法上，与国际先进水平存在差距，这也有一定的正常性。
但是中国迟早要进入成熟的商业社会。现在沿海的一些城市，从经济发展水平来看，已经达到中等发达国家标准。中国的新兴企业经过20年的发展，部分已经具备国际竞争能力。一些问题，到了应该思考的时候了。
在过去，我们谈到国有企业的效率问题，一个常见的说法就是企业办社会，承担的社会责任过多，所以降低了效率。但是从壳牌的案例来看，它承担的社会