王石:道路与梦想-第66章

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，在我看来，开改革开放先河的深圳，在某种意义上已经完成了曾经赋予它的旧有的任务，而今，深圳需要站在一个同全国城市一样的平台上，去面对社会和经济的发展进程。而抛弃依靠往日行政支持的旧有心态，并创造一个新的深圳，正是目前的深圳人需要完成的任务，只要深圳人不抛弃深圳，谁能够抛弃深圳？对于立足深圳的企业而言，如何站在全国的背景前，思考企业发展的未来和战略发展，同样是当前紧迫而必须的任务。
2004年7月28日，我成功登上澳洲最高峰科修斯科峰，完成攀登七大洲最高峰的愿望。
9月22日，万科举行“WA…万科居住建筑设计竞赛暨万科建筑理论作品集首发仪式”新闻发布会。9月23日，集团20周年庆典系列活动的重头节目“中国企业20年论坛—领先企业的战略思维与增长动力”在北京中国大饭店隆重举行。
在过去的20年间，力求成为“中国房地产行业领跑者”的万科欣慰地看到，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。
中国房地产行业的真正启动，应该以1998年下半年各地陆续停止住房实物分配为标志，自此，住房开始成为真正意义上市场竞争环境下的商品，而房地产开发企业成为住房的供应主体，个人成为住房的消费主体。自1998年始，因为一次性需求市场的释放，房地产市场整体上处于供不应求状态，并且主要为解决基本居住需求的一次性置业；同期行业内各公司基本上都处于原始发展期，行业内土地和金融资源分配机制、运营规范性监控等法律法规也处于完善过程之中，在这种环境下，粗放也可以赚到钱，行业的实际竞争程度并不高。对于企业来说，跑马圈地成为首要任务，行业整体粗放经营。
随着中国经济发展和市场化水平的提升，资本对回报的要求在提高，房地产行业内资源争夺在加剧，这对企业的资源运用能力提出了更高要求。走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。土地供应和房地产金融正在一步步规范，政策与法规建设也正在走向健全；消费者的需求将由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活，他们的权益诉求也将由单一的产品质量变为对居住体验的整体要求；企业经营将由粗放走向精细，将从主要依赖土地资源，开始依靠综合竞争能力。
而房地产不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。
这样的基础，自然要求发展商为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅。这一目标要求我们做到“三个统一”：增长数量与质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。

万科本身是中国改革开放的产物，它诞生于深圳特区这样一个特殊的环境。时至今日，我可以说万科在选择中找到了正确的方向。为什么？按照美国和日本的历史经验，前五位的地产商占市场份额的总和应该是16％~20％，也就是说，算术平均下来每家企业至少有3％。2003年，万科的市场占有率是0。99％，假定按目前的发展速度，10年后万科可以达到3％，营业额至少是1　000亿人民币左右。换言之，地产行业的前景非常光明。
以“成为中国房地产行业的持续领跑者”作为愿景的万科，“每年保持30％的业务增长”已是既定的目标。
作为全国性房地产开发商，万科制定了“区域化”、“集约化”的区域发展策略。自2003年，公司已经开始积极开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以沈阳为中心的东北区域，并形成珠江三角洲、长江三角洲和京津及东北区域管理中心，由此将逐步形成以长三角、珠三角、京津及东北三个区域为重点的东部沿海布局，并适当考虑进入内陆经济区域中心城市。
过去20年的发展中，万科还获得了一条相当宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉完成从多元化到专业化的战略调整。
对于公司而言，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程。只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。
按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来10年惟一的选择。
在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来10年，万科将自己定位于精细化—所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。
万科的目标是，通过万科集团全体员工10年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1　000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。


在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。这一战略目标具体包括以下标准：
1。　保持30％高速增长；
2。　提高增长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。
在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。这对万科意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。
有质量增长要求我们提高占用资源的回报率。第一个衡量指标是投资回报率，它衡量我们的获利能力，提高投资回报率意味着我们会更受投资者欢迎，进而得到更大的职业舞台。
第二个衡量指标是人力效率。提高人力效率意味着我们的组织效率得到进一步提升，人力效率与公司每个职员的回报水平密切相关，意味着我们会更受员工欢迎。
有质量增长要求公司更加关注客户。在资讯高度发达的现代社会，相对于客户的赞美之声，客户的抱怨往往会被更快更大范围地传播，进而带来对公司品牌的严重损害，增加公司的运营成本，降低客户忠诚程度，我们必须持续降低客户的抱怨程度；而客户忠诚度会带来客户的终身购买与推荐成交，提升品牌价值，会带来经营业绩的持续提升。可以说，客户是我们实现自身价值的惟一途径。
有质量增长，还要求我们在产品和服务趋向同质化、市场竞争越来越激烈的今天，加强产品和服务创新。这可以使我们以更快速度、更高质量为客户提供差异化价值，是我们重要的相对竞争优势。
如何实现有质量的增长？万科为实现这一目标提出了三大策略：
第一是客户细分策略。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等　“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
第二是城市圈聚焦策略。
目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4。1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。
万科在未来10年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
第三是产品创新策略。
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
万科希望在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
有质量增长，将是万科的持续增长之道！
洗牌前夜的地产骇客？
2004年初，北京国贸大厦《中国企业家》杂志举办的年会论坛。
天津顺驰掌舵人孙宏斌宣布：顺驰将在3年之内超过万科，成为行业第一。
年会上碰见刚发表宏论的孙先生，我凭经验劝言：“顺驰要超过万科是可能的，但要在三五年内超过万科是不可能的；万科还在发展，按照顺驰现在的规模，三五年怎么超万科？”
孙先生回了句：“说说还不行吗？”
“当然可以。”
2003年始，伴以高调的广告攻势，天津顺驰急速开展全国性扩张，进入2004年，在土地竞标时更是不惜高价，连连得手，引起同行关注、媒体关注，万科亦在关注。
对于顺驰现象，万科研究报告中的三点引起我关注：
第一，孙先生靠二手房代理起家，对客户需求市场反应敏感，企业的贯彻力强，职员斗志旺盛，经营上极其强调资金流，产品专注住宅开发，是天津卫杀出的黑马。
第二，一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队，经验证明，地产高潮期往往也是万科人才流失期，要警惕万科新一轮的骨干人员流失。
第三，顺驰维持资金链的秘诀：截至2003年年底，顺驰预交地价的资金在人民币70亿元以上，进入2004年第一季度，预付资金规模已经超过100亿。从资金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，按期交