王石:道路与梦想-第63章

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03年同日本的不同的设计师事务所和景观设计师事务所进行广泛的合作，并同日本建筑师协会和京都大学建立了合作关系，对日本的战后城市住宅发展和产业化过程进行研究，并同新日铁、丰田住宅等重要日本开发商保持了良好的联系。
我们和津上先生的个人交往也非常愉快。2002年在东京期间，他邀请我们去吃寿司，寿司店位于银座的小巷内，名为六兵卫。现在只要在日本有机会，我就会和同行或者同事一起吃。在前两年日本舆论对中国经济进行攻击的情况下，津上先生顶住压力，写了一本名为《龙抬头》的书，阐述中国的经济腾飞恰好给日本带来了机会，并且形成互补关系的观点。这本书得到了三得利图书奖，也对日本更好地了解中国起到了很好的作用。
时至今日，当“未来5至10年万科将往何处去”这一严峻的话题摆在全体万科人面前时，当如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分客户特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决时，确定一个更具全球视野的全新参照系、树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样的需要，突然变得比以往任何时候都更为迫切。
2003年12月一次内部会议上，万科提出，公司还有意以美国最优秀的房地产开发商之一—帕尔迪房屋公司（Pulte　Homes）作为标杆企业，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国（前五位房地产开发商只占全美房屋销售总额的13％），与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪房屋公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。


就万科而言，帕尔迪房屋公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？
帕尔迪房屋公司值得万科首先学习的，就是公司对投资者、股东利益的关注。
统计数据显示，2003年帕尔迪房屋公司业务遍及全美27个州的48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录，过去10年里结算量增长了360％，到2003年，帕尔迪房屋公司全年售房接近3。3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％—更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2。18倍，同期标准普尔500指数相应数据为102％，道琼斯工业指数相应数据为153％。
而在2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1。6倍。
从永续经营角度考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景，但作为一家上市公司，万科相当一部分股东是短期投资者，衡量万科不断成长的具体标准，既要看公司的持续发展能力，也要关注股东实际回报的提升。帕尔迪房屋公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断的资金支持的关键所在。
2003年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，可以说，这个奖项在一定程度上代表了业界权威对万科的投资者关系管理的认可。
但如果让我们再次审慎地看待万科：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房地产企业中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等5个最活跃板块中最优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出—2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11。5％。
基于这样的情况，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。
2004年下半年，万科发行19。9亿元可转换公司债券。在敲定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。
毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向帕尔迪房屋公司看齐的一项主要指标。

帕尔迪房屋公司值得我们学习的另一点，就是强烈的客户意识，并在提高客户忠诚度的基础上，深入客户细分市场。
20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
成立之初，万科是日本著名电气品牌索尼的产品代理商，索尼在营销及售后服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。
在第二个10年里（1992年年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，万科对客户的关注，由此可见一斑。
根据独立第三方所做调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，帕尔迪房屋公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。
显然，对都在进行大规模跨地域经营的帕尔迪房屋公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。
万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而帕尔迪房屋公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了帕尔迪房屋公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。
与国内目前仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，帕尔迪房屋公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del　Webb公司，获得了Sun　City品牌，最终使公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国是增长最快的。
可以说，对于万科而言，在公司基本完成珠江三角洲和长江三角洲的战略布局，并开始积极拓展环渤海区域后，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是万科迫切需要做的。
企业伦理和社会责任
2003年7月，万科公司荣膺北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“2002年度中国最受尊敬企业”。2004年5月，万科再次获得“2003年度中国最受尊敬企业”这项殊荣。
这个评选已经连续进行了两届，每一届评出20家企业。评选范围涉及在国内注册的国营企业、民营企业以及外商投资企业等，同时，评选活动涉及了企业产品服务是否满足社会需求、企业在公众心目中的形象、企业对社会的贡献、公众心理感受等综合指标。这个活动为中国企业营造了重诚信、重社会责任的氛围，对中国企业整体形象的提升起到客观作用，肯定和倡导了优秀企业的做法。万科获得这一荣誉，可以说，是对万科的持续发展、诚信经营、社会责任感和良好的社会形象的肯定。
但是，关于企业伦理和社会责任，我的思考仍在延续中。
市场经济中，盈利无疑是摆在每个企业面前的目标。但，盈利与社会责任并不是必须两者取其一的问题。在生存和力求取得发展的前提下，企业必须考虑自己的社会价值，这意味着在计划经济向市场经济过渡和市场经济不断发展的过程中，企业应该采取怎样的道德取向的问题。
2003年10月，我参加了在云南弥勒举行的企业家峰会论坛，探讨企业的伦理道德问题。作为万科的代表，我非常明确地提出，万科奉行诚信守法的经营原则，从来没有行贿。随后是汇通董事会主席郭辉生发言，郭先生说：“我对万科是很佩服的，但这只是个案。请问在座的各位企业家，谁敢说你们没行过贿？没有行过贿的请举手。”在座的老总就开始你看我，我看你，过了一会儿开始有人举手了，举手的姿势很缓慢，像做贼心虚似的，最后有五六位举手。我想在当时的氛围中，大家都默认：在多数新兴企业中，一定存在行贿，不行贿是不正常的。
就在不久前，我在北大光华管理学院MBA班讲座，谈到我在这次论坛上的感受。主持人黄铁鹰教授就说马上做个现场调查，相信万科没行贿的同学请举手，结果举手的刚刚超过半数。当时在座的都是未来的职业经理人，他们对这个问题的态度显然反映出，如今的企业行贿受贿已成为普遍的共识，企业和社会的信用危机已经到了很严重的程度。
1990年诺贝尔经济学奖获得者、美国纽约市立大学教授马克维茨曾经讲过，市场没有心脏和大脑，因而不能指望市场自身能够自觉地意识到它所带来的严重的社会不平等，更不