王石:道路与梦想-第55章
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突然冲进其中一辆服务巴士，在其中一人的“就是这几个人带头捣乱”的叫嚣声中挥拳向业主身上砸去！
愤怒击醒了花城的人们，8月21日，数百花城业主自发聚集在昔日悠闲的商业广场，“找出行凶元凶”、“抗议万科不兑现承诺”（提供住户专车和保证20分钟车程往返市区于花城之间），业主们在被殴打业主准备的纸上签下了声讨的签名。万科深圳地产公司及中南公司领导连夜与业主委员会代表磋商对话，寻求解决方案，避免事件进一步恶化。
2001年8月23日中午，我亲自登上开往四季花城的中南大巴快线车，车上乘客寥寥无几，空调凉风充足，20分钟左右就到达四季花城。在小区吃毕午餐后，我在下午一点多搭慢线车返市区，乘客有十一二位，路途停站很少搭客，区间运行36分钟。据反映，搭乘的高峰期在早上上班和下午下班期间，问题也出在这个时段。
没有调查就没有发言权，即使表态，也应该在调查之后。班车问题，花城业主早就有反映，矛盾激化才去现场感受已经是马后炮，是我的失察。万科必须向四季花城的业主表示歉意。亡羊补牢，现在要做的是积极改善交通条件，给业主一个放心的结果。
随后，通过接连几日的沟通，最终，万科在8月24日于四季花城召开了由10名业主代表、万科公司、中南巴士公司有关领导参加的关于改善花城巴士服务品质的专题磋商会，最终达成共识并宣布、张贴10条改进措施。改进措施有：对巴士的具体发车时间调整；服务巴士上安装车载对讲机，保证车辆正常运行；中南公司向被打业主及全体业主做出书面道歉，同时给予肇事者相应处分；设立投诉热线等。
9月6日，中南巴士实施无人售票，基本无投诉，交通运行恢复正常。
可以说，正是在中南巴士事件中对早期预警信号的忽视，对事件的判断失误，导致了危机的最终爆发。
对于中南巴士的投诉从其引进之日起就已开始，4月18日当天，论坛上就有一位笔名为“萧柴刀”的业主发表长篇投诉文章，业主对中南巴士的不满早在4月份已初显端倪。在随后长达四个月的时间里，对中南巴士服务态度、服务质量、车次、超载等问题的投诉也常常发生。投诉和经营管理的预警机制空白，以及缺乏足够的敏感度和危机意识，使得这类投诉在万科并未引起重视。
而且，万科虽采取了防范措施，但没有对措施未奏效的根本原因进行透彻分析。万科虽然多次协调中南巴士和业主进行沟通，但均未能取得成效。对于这种情况，万科并未意识到问题根本原因，而仅仅是信任中南及其“创品牌”、“样板线路”的美好愿望，没意识到沟通协调只停留在对方总经理层面，对其深层次的现场调度、司乘人员和管理人员、运作管理、服务品质、经营成本、快速扩张等了解掌握不够。
同时，万科的行动缺乏主动性。对具体落实未进行主动跟进，未能督促对方把具体细致的改进意见落实到基层的每一个工作人员。因为危机处理机制启动的拖延，使我们失去了控制事态、及早解决问题的主动性，错失了解决矛盾的良机。
作为一家公司的管理体系，“零投诉”的设想是不可能达到的，理由：一、产品质量标准的高低，成本是个主要的制约因素之一，不可能不顾成本的因素而追求零投诉的目标；二、即使产品和物业服务达到零投诉的质量标准，客户不可能是100％理性的，零投诉也是不可能的。但是，万科必须在投诉中不断改进完善质量、服务体系。
可以说，随着收入和生活水平不断提高，社会消费信息越来越充分，人们对居住质量的要求也不断提高。客户对万科有着较高的信任和期望，他们也是万科品牌建设的一分子。客户对居住情况的关注，也应该是万科的关注。
“客户是万科存在的全部理由”，“衡量万科成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，这些都是万科企业核心价值观的重要组成部分。客户对万科日益增长的期望，源自对万科品牌的信任，源自万科对自身的定位。持续超越顾客不断增长的期望，不但是万科核心价值观中最为重要的理念，也是万科持续发展的基础。可以说，中南巴士事件的启示，正在于此。
扩张为什么？
2001年2月，董事会审议通过姚牧民辞去公司总经理职务并聘任郁亮为总经理的议案。
这一年，公司历经多年的专业化战略调整也已全部完成。9月在深圳东湖宾馆举行的第二次临时股东大会上，通过了关于转让深圳市万佳百货股份有限公司股权的议案。
2000年开始，万科开始增加土地储备。自2000全年新增土地储备438。8万平方米后，集团继续在2001年增加土地储备，先后签署上海、深圳、北京、成都、沈阳等地的项目、并进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市进行房地产开发。万科的第二轮扩张开始了。
进入夏季，房地产行业却连续遭遇寒冷。
先是国土部门发出“整顿和规范土地市场秩序”的通知，各地纷纷调整用地政策。其中最具代表性的是：上海的商业、商品房等项目用地必须通过招标、拍卖方式出让；北京收回闲置两年的土地使用权。而后，中国人民银行于2001年6月26日出台《关于规范住房金融业务的通知》，改写了房地产开发企业的融资模式结构。《通知》大幅提高了房地产企业的项目贷款门槛，例如企业自有资金不得低于开发项目总投资的30％，开发项目必须具备“四证”，个人住房抵押贷款抵借比最高不得超过80％，商业用房的抵借比不得超过60％，贷款期限最长不得超过10年，等等。
土地储备的规模与质量，是房地产企业竞争的核心。但通过这样的调整，过去“历史划拨用地”的竞争转变为资金实力的较量。房地产业作为资本密集型行业，资本的重要性再次凸显。而企业也必须将融资渠道，转向资本市场。
可是，一向以“行业的领跑者”要求自己的万科在资本市场上的表现怎么样？
2001年8月16日，万科A股的市盈率为29。96倍。同一时点，沪市A股为42。14倍，地产股为79。10倍；深市A股的平均市盈率为48。70倍，地产股略低于沪市。同是上市房地产企业，华侨城A的市盈率为60。35倍，金地集团为49。42倍—万科在证券市场上的受追捧程度不仅落后于同行，还落后于大市。
资本市场是现实的，投资者往往更重视企业的盈利能力，资本需要扩张，实际是需要利润的扩张。2001年５月，《中国证券报》对上市公司进行了排名，万科的综合盈利能力名列第446位，净资产收益率名列第309位，在地产类上市公司中排名第9位。
没有资本市场的支持，万科的后续发展潜力必然受到制约。投资者看好房地产行业却不投资万科，那就是万科的危机。2001年下半年，万科的在建项目达16个，2002年的开发计划更加庞大。在扩张的过程中，我们还有哪些不足？
我必须坦言：与国际优秀的企业相比，万科的经营管理仍有很多问题需要解决。
2001年上半年的新项目论证过程中，几个被否决的案例连续出现，在项目决策方面的判断能力值得警醒。有些项目规划论证出现延期，项目周期被迫延长，增加了经营风险。最为常见的是由于规划反复论证而造成的时间和金钱浪费。2001年初，设计工程部推行“合金计划”，提出要建造“没有质量问题的房子”。但就在工程管理规范已经出台、案例库初步建成、“合金计划”第一阶段告一段落的时候，关于质量问题的投诉仍在不断发生。
营销管理曾经被认为是贸易出身的万科的强项。时至今日，万科的营销策划良莠不齐，网上的投诉论坛也多次出现对售楼人员服务态度表示不满的发言。我们的销售承诺是否完全合理，销售引导是否准确无误？2001年提出的 “以客户为中心”的口号是否真的落到了实处？或者，仅仅是理念的先锋、行动的瘸子？
2000年以来，万科的发展节奏明显提速，为人才的成长提供了良好的上升空间。一批年轻的人才走上了新的管理岗位。管理队伍年轻化所带来的，是管理经验相对缺乏、专业能力的提高还需时间的问题。其次，崭新组合的管理团队也存在一个相互磨合、经验积累的过程。但，万科的培训体系对企业管理训练关注为多，专业培训还尚显不足。
再者，万科以内部培养为主的人才观念，在社会资源不成熟、不专业的时期，积极倡导培养万科的职业经理人队伍，在万科的历史上曾经起到积极的作用。但在社会资源已经越来越成熟、越来越专业的时期，在专业管理人员的引进方面，万科应该考虑适当增大比例。
从2002年上半年度万科的土地储备结构来看，传统6大重点投资城市中，上海、天津、成都比重较大，深圳、北京则显不足，沈阳因受政府变动影响仍未落实。因此，如何加大中心城市的土地储备，优化土地储备结构，是首先必须考虑的问题。一些需要大量资金投入、开发周期较长的土地储备，要更为周密地考虑自身的开发节奏，考虑经济周期、房地产周期的变动和影响。
作为资金密集型行业，万科的快速扩张还必须充分考虑自身的资金能力。其一是资金总量的控制。具体的指标是企业的资产负债率，必须保持在合理水平。事实上，相当一批新兴企业的败落，原因之一就是高负债融资扩张。其二是资金的流向，应当向资金回报高、周转快的地区适当倾斜，应该向市场潜力大、发展空间大的市场倾斜。
而这，与万科的城市发展策略是密切相关的。经历过90年代初的盲目扩张，万科的新一轮扩张计划，必须选择一条有节奏的扩张之路。
首先，无论从资金回报到集中资源，无论从提高主流市场占有率到扩大万科品牌影响力，万科下一步仍需要集中资源加大对市场容量大、资�
