王石:道路与梦想-第48章

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丁长峰，第三任《万科》周刊主编，带着北大学生天降英才的傲气，思维敏捷、分析归纳能力出色，作为一位行事强势的年轻主编，并不善于处理人际关系。经过考虑，他被派到东北公司“摔打”，行事方式也随着工作的深入逐渐成熟。而后，他被调动到上海挑起大梁，更升任集团副总经理。
以前出差上海，同上海老总的交流仅限于谈业务，丁长峰却不仅延续着喜欢古典音乐的旧日情怀，更在业务之余磨炼着自己多样的触角，“老板，新开了家ZIN餐厅，环境营造出色，餐厅旁营造了一条城市中的山谷，水景和绿化搭配得很有特色，意大利腌肉比萨也很不错。”长峰介绍的晚餐地点大都有烛光点缀，很有些怀旧的情调。在万科假日风景项目内，更有长峰邀请青年雕塑家米丘做的“飘一代”系列城市雕塑，这是万科社区景观雕塑设计的突破，也同长峰喜交文化时尚圈的朋友无不关系。
莫军，1991年从清华建筑学专业毕业就加入万科，曾经是姚牧民的干将之一，3年之后出任房地产本部设计部经理。1998年受命海神置业总经理，将一座设计51层、已经出地面3层的写字楼改造成超高层住宅。1999年接任深圳万科房地产公司经理，2000年任万科集团副总经理，可以说，在他的成长路上，是一步一个脚印。
前往美国、日本、德国进行的3次业务考察中，我同莫军接触多了起来。在德国一家庄园餐馆吃晚餐时，我请莫军将餐馆的建筑形式做一个速写，他出去10分钟，回来掏出笔，在摊开的纸餐巾上“唰唰”地完成了一幅漂亮的素描。莫军思维缜密，是个唯美主义者，话不多，“不爽”时往往没有一句话，多少有点艺术家的敏感，在同级关系的处理上也难免不大合群。2003年，他请辞离开，我一面表示同意，一面留下了“话”：预言他将在一年后归队。果然，不出一年，莫军约我共进晚餐。我的预言果然没错，他再次返回集团继续任集团副总经理职务。万科培养了10年的职业经理，已经很难适应另外一种企业文化。
解冻，毕业于东南大学无线电微波技术专业，却阴差阳错进入万科从事人力资源工作，典型的所学非所用，但却始终如一热爱“人”的工作。他思维缜密，也有非常强的个性。他所主管的人力资源部门一直保持着创新的势头，人力资源部门总结的万科人力资源管理的经验也成为北大光华管理学院、长江商学院的MBA教案。2004年，他更接受了新的挑战，兼管客户服务中心，并冲到武汉城市花园第一线，处理棘手的武汉垃圾场事件，经受了市场严峻的洗礼后，同年被提升为集团副总经理。
张纪文，另外一位清华建筑专业的高才生。2001年加入万科前先后供职于数家专业设计院，拥有丰富的设计经验，空降到万科第二年，他被委任为集团设计总监，第三年被任命为集团副总经理，负责推行住宅产业化工作。此前，万科建筑研究中心已经进行了数年住宅产业化的基础准备工作，纪文接手后，便在2004年于集团上下进行强行的产业化观念和外挂件标准化推广，显示出他组织推广方面的强势。聊天中，我得知他曾在少年时是射击运动员，15岁便作为少年大学生进入清华，同莫军同龄却是学长。
在万科，部下向我汇报业务专题时，一般都会发怵，因为往往不知道我会提出什么古灵精怪的问题。然而，纪文却是个例外，无论我提什么样的问题，他都能一一化解。显然，纪文不仅仅具有优秀的专业能力，还具有出色的语言表达能力和精细练达的一面。
肖莉，现任集团董事，集团董事会办公室主任，曾在日本三菱商社深圳办事处做职员，1993年，在同万科旗下的影视公司洽谈业务中展现出出色的工作能力和敬业精神。恰逢万科正在物色受过跨国公司训练的职业经理人，便同肖莉进行约谈，几次约谈后，她同意1994年5月加入公司。然而，1994年的君安事件，却使万科处在动荡的风口浪尖。
我问肖莉：“万科出现这样的局面，你还肯来吗？”
她笑着回答：“来啊，我对万科有信心，不会因为这样的事情动摇我的信心。”但，肖莉到了万科后，经历了两年艰难的适应期。毕竟，成熟的跨国企业工作环境及要求同一家迅速增长，又充满风险的中国新型企业环境具有很大的差别。适应期间，三菱仍想招回肖莉前往东莞独当一面。肖莉再三考虑提出辞职。我委婉地对她表示：“现在还没有人手接替，半年之后再考虑一下可以么？”就这样拖了半年，三菱方面的职位机会被拖“黄”了。我认为：两年是企业适应的危险期，只要过了，就会安心下来。而肖莉在负责总经理办公室和董事会办公室的过程中，都一直被认为是认真细致的楷模。
徐洪舸，毕业于东南大学建筑学专业，比莫军晚三年加入万科，其经历类似于莫军，只是没有到外地工作的经历。可以说，凡在姚牧民手下工作的男性建筑师，大都有苗条的身材横向发展、体重猛增的态势。这据说是连熬通宵外加夜宵的结果，自然，小徐也不例外。在他接手莫军任深圳公司总经理时，给我留下沉静和热爱足球的印象，是否能担当重任？还要试试看！
自2001年以来，小徐显示出出色的管理才能，无论在技术专业还是在业务拓展方面，都显示出万科第二代职业经理人的成熟。2005年，他升任集团副总经理。
周卫军，鞍山汉子，1993年加入万科东源（合资企业）伊始就泡在鞍山东源大厦的工地，亲自钻进每根挖孔桩底检查质量。然而，恰逢宏观调控，在市场一片萧条的情况下，股东不愿意追加投资，工程被迫停工。我在鞍山同周卫军一起攀登千山时鼓励他：“企业面对困难如同登山，胜利往往在再坚持一下的努力之中。”
卫军没有放弃，同建筑公司谈判，同材料供应商协商赊账开工，同时大力策划销售，终于赢得市场，渡过了难关。经历了这样摔打的骨干，还有什么困难不能克服？
1998年，他被调回沈阳，任东北公司总经理。两年后，“慕马”事件发生，周卫军被“双规”，被要求“交代”万科同“慕马”的关系，理由是：作为沈阳最大的房地产开发企业，可能同慕马没有牵扯吗？在世纪之交，卫军被关了20天禁闭。然而调查结果证明：万科在沈阳的7年房地产开发中同慕马没有任何牵扯。新上任的市长陈政高在不同场合表扬万科：像万科这样经营光明磊落、不搞行贿寻租的企业确实不多见。听到这样的赞许，作为公司董事长，我为公司自豪，但卫军却没缓解过来，买了双红球鞋，系了根红腰带，避“邪气”。我安慰他：“俗话说，没有蹲过大牢的男人不完整。”当然，这是说笑，我从心里佩服他的品质和意志。2004年，周卫军当选沈阳房地产协会会长，同年调任万科北京公司总经理。
然而，说到集团副总经理刘爱明，就得另开一篇。
巨头相左与“海盗行动”
1998年春天，北京凯宾斯基酒店。
在中海掌门人孙文杰总经理居住的房间床头柜上，有一盘新鲜的嫩黄瓜，不知是细心的宾馆特意准备的，还是客人特意要的。
这一天，我在向孙总游说“万科同中海合并”的大胆设想。
中海是中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，由孙文杰一手创建，成为香港最大的建筑承包商，20世纪80年代末期进入中国内地的房地产开发，同时在香港联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时，始终把中海作为学习借鉴的房地产开发公司。随着交往的不断深入，万科开始派驻人员在中海学习建筑工程的质量管理和成本控制，中海也相应派遣人员到万科学习市场营销和人事培训规划。两家密切往来的牵头人是当时的万科人力资源经理解冻和中海人事经理张一平。
从房地产开发的规模来讲，中海是万科的三倍，如果再算上中海每年承包100亿港元的建筑工程，两家公司就不可同日而语了。
然而，1997年，市场发生了逆转。东南亚金融风暴直接冲击着香港的楼市和股市。
中海遭受了双重打击：联合信和刚高价投得的两块地价大幅贬值，用孙总的话说“领教了什么叫资本主义，10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形”；股市严重下挫，中海股票亦大幅缩水。作为中建总公司金蛋的中海，此刻成了烫手山芋。
但是，机不可失，时不再来。这是两家公司合并的一个机会。
我大胆提出建议：“万科是国内上市公司，中海是香港上市公司；万科擅长城郊接合部的规模的多层、小高层住宅社区开发，中海长于市中心的高层群楼建设；万科长于营销，中海善于质量和成本把握。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么？”
孙没有任何表态，但眼神却明显地说，“继续说啊。”
我继续说：“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我无所谓。”
孙总还是没有表态，但其眼神却没有鼓励我继续往下说的意思。
我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”
孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝，还是同意我的建议却不便马上表态？
我的建议石沉大海。
但我依然认为：同中海比较，质量成本管理是万科木桶上的短板。尽管万科通过自身的不断完善，质量成本的水平会有所提升，但中海同样不会止步不前，随着公司的发展，相对于中海，万科依然在这一方面是短板。合并可以取长补短，既然对方不响应合并，那我就要通过“挖”人，不是“挖”一两个，而是整批、整建制地“挖”，让这些专业骨干到万科发挥整体的作用。这样，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的