王石:道路与梦想-第35章

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陈总被说得眉开眼笑，爽快地表态：“非常赞成！”
才过３天，陈总的态度却180度大转弯，否定了增持的建议，说：“总公司目前业务集中在三大重点：通讯、旅游、高科技，不能分散资金投资房地产。”
面对食言的事实，我却隐约意识到：万科引进有实力财团的机会出现了。
一个星期之后，我和郁亮向陈总提出第二个建议：“卖掉万科的股票，回笼资金，支持通讯、旅游、高科技三大重点业务。按法人股以净资产为定价的参照，可回笼资金1。8亿。”
陈总又被说动了心，斩钉截铁地表示：“这次不会变了。”
没多久，万科介绍的买家—香港华润集团旗下的华创执行董事黄铁鹰先生现身，紧锣密鼓地进行谈判。陈总表现出强悍的一面：签订合同的当天要一次全额付清股款。信不过香港公司，不要外汇支付，要人民币。
距签订合同的时间还有一个星期，我致电陈总：“没有什么变故吧？”
“谈好的事怎么会变？”
“下个星期不会出差吧？”
“不会。”
黄先生责成属下北京华远董事长任志强携全额人民币支票南下深圳。距签合同还有一天时间，我仍觉得不踏实，要求郁亮再次打电话落实。
陈总爽快回答：“明天。见支票，签合同。”
翌日上午，任志强还在飞深圳的路上。我却接到母公司一位副总的电话：“陈总不卖万科股票了。”
“人家带着支票在路上，你让陈总自己和黄先生、任总解释吧。”
“陈总交代我来接待请吃饭，他有事不能出面。”
“这……”我只能在心里骂。谁让他是你的大股东呢，还要增资扩股啊！
两天后，再次约陈总谈扩股，丝毫没有歉意的陈老板既不愿意放弃大股东的地位，也不同意扩股。
“你这不是有意刁难吗？”
这股怎么扩？我忍无可忍地一巴掌拍向茶几的玻璃板，摆出斗鸡的架式，按成都球迷的说法，“雄起”！
情绪已经失控。如果不是亲身经历，无法感受个中滋味。
这巴掌没把玻璃板拍碎，却关闭了母公司同意扩股的大门。
程序上，上市公司扩股需董事会形成决议案，提交股东大会表决，通过后才能上报北京证监会会审，批准了方可发行新股。
第一关是董事会。1997年的董事会由19名董事组成，母公司有3个席位，尴尬的是我的投票取向，因为占的是母公司的董事名额。作为董事长，代表全体股东利益投票赞成扩股；作为母公司的代表又不得不违心反对。即使母公司的3票全额反对，没有另外７名董事响应，无法阻止扩股方案提交股东大会。
可能联袂的是控股母公司的市国有资产管理公司。1991年，万科第二次扩股，母公司没有能力跟进配售的新股，由国有资产管理公司买下并获得一名董事席位，1997年持股比率2％。这2％非同小可。按股权性质划分，母公司的9％为法人股，而投资管理公司的2％属国家股。如果上报证监会的报告显示国有股持反对意见，甭管股份比例多少，都会对参加会审的专家产生微妙的负面影响。
国有股的一票成了关键。赞成和反对方都在乎这具有象征意义的一票。陈老板的眼里，那是煮熟的鸭子飞不了。我是你的全资公司，不支持我支持谁？再说了，下属企业都这么刺头，超百亿企业工程还要不要（当时，深圳李子彬市长为激活国有经济，深化企业改革，推行超百亿企业工程）？且不说隶属的亲疏，当时万科的经营规模只有11。78亿，如何同启动百亿工程的母公司相提并论？
在能够俯瞰到深南路成片绿化带的宽敞办公室，我和郁亮向深圳市投资管理公司第一把手夏德明陈述万科同母公司的难点。长者风范的夏总态度和蔼，倾听之后解释：“按培养超百亿企业的设想，投资管理公司拥有的２％也要划拨给陈总，只是还没办手续……”
把百病缠身的母公司纳入超百亿企业不能不说是个奇迹。算来，陈老板是母公司的第五位掌门人。母公司的前身是特区管理委员会，20世纪80年代初改制为公司，一段时间里，母公司仍掌握一枚深圳政府审批进口的2号章（深圳政府的审批印为1号章），典型的政企合一。凭这枚章，海关放行进口到深圳的企业办公设备和市场商品。
第一位掌门孙凯峰曾任广东省某部委书记，是位有胆识、勇于开拓的长者。业务从初始的贸易、房地产延伸到旅游、港口、餐饮、机械制造、电子加工、加油站、坟场……扩张得到国内外银行的支持，内地寻找出路的资金也源源不断流入，但是90％属于短期借贷。
1985年国家金融紧缩，资金短缺突现，人才、管理、市场瓶颈接踵而至。母公司的业务拓展步伐戛然而止。之后3位接棒的老总均无力使母公司振兴，其中一位更因操劳过度，殉职在岗位上。
母公司需要商业强人方能扭转颓势，曾任市劳动局长、康佳集团副总的陈总接手母公司，大刀阔斧、励精图治，不仅把母公司纳入市政府百亿企业工程，还纳入国家经贸委的大型国企改革试点。祈望投资管理公司同超百亿企业唱反调，似乎不大现实。
就这样输给陈老板又不甘心。硬着头皮约见李子彬市长。听取了我的申诉，市长表态：“怎能拍桌子呢？谦虚谨慎嘛……”
“失态失态……”
“上市公司业务需要扩股是天经地义，但我作为市长，也不好直接干涉一家企业的投资决策……”
这“不好直接干涉”的含糊语气意味着市长的天平是向特发倾斜的。
董事会对万科扩股方案进行表决。母公司投反对票，但代表国有股的董事却没有投反对票，也没有投赞成票，弃权，同君万之争上的态度相一致。在１个月之后的特别股东大会上，代表国有股的投资管理公司同样采取了弃权的态度。我理解，投资管理公司对万科投弃权票是为了平衡关系，不为难刚愎自用的陈老板。在错综复杂的政府关系中，不投反对票就是支持。
房地产商的四大教训
1997年2月，深圳人民手捧鲜花，泪洒深南大道，作别邓公。
1997年7月1日，我国政府对香港恢复行使主权，20万深圳市民通宵达旦冒雨欢送驻港部队。
1997年10月，香港庆祝回归的喜庆气氛尚未消散，亚洲金融风暴便黑云压城。
1997年，万科地产继续收缩战线，总结过往。
可以说，万科从创业到1997年，经历了从无钱（20世纪80年代创业初期）到有钱而乱花钱（1993年发行B股后，到处投资）再到会花钱（意识到不规范的灾难性，开始约束自己）的阶段，项目经营愈加成熟，管理思路愈加清晰。集团也在继续进行资源整合，1997年10月，万科协议转让属下两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，这时，扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40％。至此，集团基本完成对非核心业务的调整。
这一年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，我讲了深圳三座高楼的故事，也总结了万科的4条教训。
到1997年，深圳已经是一座高楼林立的现代都市。80年代中后期，引起轰动效应的是国贸大厦，它有两个中国第一：43层的设计高度第一，每星期一层（最快是3天一层）的建筑速度第一。当时与国贸大厦同时开工的大厦还有三座，一是发展中心大厦，一是亚洲大酒店，一是华侨大酒店。其中发展中心大厦的原始设计高度甚至超过国贸大厦，但这三个楼盘的命运却大相径庭，成为发展商的烫手山芋。
由于对市场预测的失误和资金后劲不足，这三个楼盘盖到一半就难以为继。虽然最后总算完工，但结果是发展中心被港商收购90％股份，亚洲大酒店被郭鹤年收购，改名为香格里拉大酒店，而华侨大酒店改名富临酒店，贷款银行被迫成为大股东。
三个楼盘的故事到1992年房地产热后已逐渐被人淡忘。深圳的高层热又势不可挡，并有向全国蔓延的趋势，房地产开发商的“高楼情结”一览无余。
事实上，深圳的地产模式是借鉴自香港，也形成了所谓“三高”的特征：高地价、高容积率、高利润率。但香港与深圳并不相同，香港的“三高”是由于香港可用地少（90％以上是山地），惟有向高空发展和填海造田，而且香港作为国际大都会、自由港，实行低税率，政府的财政收入30％靠卖地。香港的高地价并不具有普遍意义。但高容积率是不是现代都市发展的普通规律呢？
到过新加坡的人都会感觉到这个城市的轮廊线是非常清晰的，即楼层是随着经济的发展逐渐递增的，由5、6层至11、12层，17、18层，最后是30层、40层；而深圳早期一直是5、6层为主，1992年后突然跃入30层，没有中间段落。据深圳市国土局资料显示，1993年时，深圳楼盘高层与多层的比例是6∶1，即有6幢高层才有1幢多层，这一现象显然是由于开发商超越了市场消化能力和自身的能力，盲目加大容积率，造成建筑成本、管理费用增加。但到了1996年6月，深圳楼盘的高层与多层之比变成1∶1。形势比人强，宏观调控对市场健康发展的作用不可或缺。
万科的教训之一是：不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑。
从房地产业来看，高容积率的形成与发展商追求高利润率不无关系，而一些楼盘的积压也与价格定得太高有关。万科在提出“高于25％的利润不做”之后，1995年房地产业务的平均利润率为20。5％，但仍高于全国房地产15％的平均利润率。与国际房地产业8％~10％的利润相比，中国房地产业仍属高利润行业。
作为房地产商，必须意识到市场是公平的，暴利终究会归还给市场。房地产商的高利润要通过规模化来实现。
万科的教训之二是：不能追求暴利。
新兴企业大部分是白手或在资金极其短缺的情况下起家。原始积累过程中，钱总是不够用的。但现在的问题却出在筹资能力增强后。习惯了没钱的日子，却不习惯手中有钱。有了钱再加