王石:道路与梦想-第29章
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在文件精神的刺激下，全国绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现象：房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产开发公司的数量迅速增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。
万科把握住了机遇，加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
然而，高歌猛进也孕育着过热和泡沫。“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）现象引起了北京决策者的担忧。在1993年4月1日的经济情况通报会上，中央提出“防止经济过热”的警告。
从5月起，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。
6月24日，中共中央、国务院下发《关于当前经济情况和加强宏观调控的意见》，即1993年中央6号文件，提出一系列加强和改善宏观调控的措施，主要包括实行适度从紧的财政货币政策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调剂国内市场、整顿流通环节、加强价格监管等。
“6号文”的刹车效应非常明显。7月到9月，全国的工业增长速度回落，投资膨胀得到控制，新开工项目大幅减少。
房地产行业感觉到寒流的到来。
此时，万科已迅速地扩张到拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大城市，业务分为五大类。资金，万科感到资金短缺的压力。
幸运的是，1993年4月，万科成功的发行B股，筹资4。5亿港元，对渡过银根紧缩的难关至关重要。在银根紧缩之前，万科获得了一笔自有资金。许多同行认为：万科很运气，王石很运气。我承认运气，但如果没有万科人的努力，运气在你面前又有什么用呢？
发行B股不仅让公司获得资金，还让万科从风险基金的角度，从国际成熟投资人的角度来审视万科的业务架构是否合理。
运气使万科及时获得国际资金，运气又使万科一边收缩股权投资，一边还在盲目扩大地产的项目。1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。地产的跨地域的扩展到了1995年才戛然而止。由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。
丧钟为谁而鸣？
万科认真地对行业收缩和自身跨地域开发的现实进行反思。众多“上甘岭”项目显示，以集团目前的资金和人力资源能力，应该把开发地域集中到经济发达的地区。尤其是深圳，城市经济增长水平比较平稳，房地产行业的规范化程度较高，市场比较成熟，个人购房率远远高于全国其他城市。经历1993年和1994年的低迷后，住宅开发将面临着增长期。
当时，我们在东北的扩张和后来的收缩，可说是万科全国战略的一个例子。
1993年底，原分管国企的鲁东勇自告奋勇到东北开展业务，进行股权投资，兼任国企董事长。万科跨地域扩张之时，国企业务进入了上海和北京，并在上海和合肥同时投资房地产业务。1995年，在收缩的过程中，鲁东勇却用万科同其他公司合资的万众公司并购了锦州港，“我们每天几百万的资金在注入锦州港”，但是，公司责成他必须将锦州港、大连龙泉和北大车行等参与投资的股权卖掉。
1995年下半年，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整—由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3。83亿元，主要投资于深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合，以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目—深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。
2001年出售万佳，则标志着万科结束转型调整，进入新一轮发展。
在90年代中期，不仅万科，深圳许多优秀的企业也在进行调整。1993年，任克雷从深圳市市委秘书长一职转做华侨城集团总经理。当时华侨城还保持着初期“工业为主，肝胆俱全，环境优美，具有特色”的发展宗旨，除了做彩电、搞旅游，旗下还有百余家公司，经营领域横跨20多个行业。
华侨城集团生产了中国第一块石英手表，结束了上海表称霸中国数十年的历史；同时生产自行车、照相机、玩具、服装等，产品大到机床，小到拉链。不仅如此，华侨城集团还办医院、学校、幼儿园。但是，90％的企业占用了华侨城集团50％的资源，而产出利润不到利润总额的10％，亏损企业多达20多家。
任克雷果断刹住了华侨城扩张的步伐，抓大放小，向核心业务集中。
一年后的夏天，华侨城集团如同万科在1995年做出的选择，电子、旅游、房地产得到集团资金、资源、人力、物力等全方位的支持，只有一条，就是必须做大做强！经过强干弱枝的调整，截止到1998年5月25日，华侨城集团的企业总数由101家减至60余家，涉及行业也从20多个逐步集中到以康佳为主体的家电产业、几大主题公园为主构成的旅游业和房地产业等上来。
回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售“理想”也只是收回成本略有盈余。
房地产开发行业具有强烈的政策敏感性，同时因为项目开发时间较长，极易受宏观调控影响。因此充分了解市场形势和政策趋势有利于我们把握先机。在选择开发城市时，必须进行充分的市场调研，避免“拍脑袋投资”、“握手投资”等偶然性投资。只有规范的市场才有长远的发展机遇。
房地产开发又是一个地域性非常强的行业。从全国来看，也许前景广阔，但在个别城市，由于市场消费能力的增长滞后于行业发展，或者因为当地政府房地产开发政策的特殊性，很可能会出现暂时的需求和供给瓶颈。如何在确定全国跨地域发展战略的同时，兼顾各地区的发展实况，灵活地调整资源分配，也是决策者必须思考的。
在市场面前，万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。我清楚，企业达到成熟，需要一个学习的过程，而且，付学费是难免的。
万科在第一轮扩张中所付的代价并不致命。这是万科的幸运。但万科第一轮扩张中的失误，将始终成为一记警钟，提醒我们在躁动大市中保持冷静思考。具有长远发展目标的企业，必须有实事求是、稳打稳扎的经营风格。
诀别万众，催生英特泰
成立1994年6月的沈阳万众企业股份有限公司是万科“0。4投资法”实现的一个典型。注册资本5 500万，8家法人股东占资本4 400万，其余为职工股，其中万科900万，占股份16。36％，股东朱焕良投资150万，占2。7％。
所谓“0。4投资法”，就是万科在全国进行项目投资时，采取与合作伙伴联合投资的方式经营，即投资比例控制不超过该项目总投资的40％。同时在注资时更多利用预售资金、银行信贷等外部资源，提高自有资源的使用效率，做到公司的投入不超过实际投资额的40％。通过仍在实施的两个0。4的投资法，在每一个项目总投资中，万科的实际投入保证在只占16％的水平。
万众在鞍山、沈阳、大连三地参与万科开发的地产项目，其中沈阳项目命名为“万众城市花园”。除配合万科的地产项目外，董事长鲁东勇的兴奋点在参与可能上市的企业股权投资上，先后投了沈阳辽房天、大连北大车行、龙泉酒厂等。
进入1995年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，却传来沈阳万众购并锦州港的消息。万众职员这样比喻鲁总的策略“打的是万科的旗，唱的是万众的戏”。
显然，在“3。30事件”紧急会议上潸然泪下的鲁东勇另有图谋。作为万科的董事长，我强行责令鲁东勇必须迅速卖掉锦州港的股份。此时，黑龙江东方集团张鸿伟现身，认为锦州港是东方寻找实业的理想归宿，欢天喜地接下锦州港的控股权。
在万众的经营方向上，万科同其他股东也开始出现裂痕。1996年夏，沈阳召开的董事会上，朱焕良提出“兼并新城子制药厂”议案。此时的朱焕良已通过资产置换，收购了第二大股东沈阳人寿850万股，加上自己的150万，已经成为第一大股东。
说话谦和的朱第一次言辞激烈，慷慨激昂，毕竟有资本支撑。我作为万科董事长亦针锋相对，“不要说万科还有16。36％的股份，就是只有1％也不同意万众再进入一个陌生的行业。”
“有没有搞错啊，我现在是第一大股东啊。”董事会进入僵持阶段，大家不欢而散。
第二天，我主动找到老朱，先是检讨昨天的态度不对，心平气和地探讨打破僵局的新思路：“你老朱收购新药厂的提案对万众的其他股东不失是个好项目，但与万科新制定的战略不符。呐，万科退出万众，900万股原价卖给你如何？”
“哪有那么多现金？都跟你万科投了法人股。”朱焕良心动了。
“你不用现金，拿你在鞍山东源和其他的股票同万科的万众900万股置换，这样你在万众就成为绝对老大了。”
“但，我提出两个要求：第一，
