第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第7章

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　　给所有的学习者
　　过去十一年来，我也在创新顾问公司（Innovation　Assodates）发展与王持“领导与超越”（Leadership　and　Mastery）研习营，把麻省理工学院所发展出的几项修炼，结合创新顾问公司所发展出的建立共同愿景与自我超越两项修炼，推介给各行各业的人士。已经有4000名以上的管理者参加过此一研习营。开始的时候，我们将焦点放在公司高级主管身上，但是很快就发现系统思考、自我超越、共同愿景这些基本修炼，对教师、公共行政人员、学生及为人父母者都有用。事实上，每个人都可以扮演领导者的重要角色，都可应用所习得的修炼，去发展所置身组织创造未来的潜能。大家一致的体认是，要发展自己和组织的能力，必须要经由真正的学习。
　　这本书是为所有的学习者而写的，特别是那些对共同学习的艺术与实务感到兴趣的人。
　　对管理者来说，这一本书应当有助于认清，学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术，而是有其具体可行的做法、技巧，与经由不断修炼便能熟能生巧的一种艺术。
　　对为人父母者来说，这一本书应当有助于让他们与子女相互为师，彼此学习；从孩子身上，我们更可学会将学习视作一种生活方式。
　　而对于整个社会而言，我希望这本书能引起大家对于目前组织学习障碍的省思，并促进彼此间交换各种意见，进而开始思考，应该如何使我们的社会成为学习型的社会。
　　第02章　你的组织有学习智障吗？
　　大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！各位读者，你将有百分之五十的机会目睹你现在所眼务的公司开门大吉。
　　大部分失败的公司，事先都有许多的朕兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太会留意。整体而言，组织往往无法认清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。
　　也许在适者生存的法则下，像这样不断的汰旧换新，对社会是好的，因为这可把经济土壤重新翻过，重新分配生产资源结新的公司与新的文化。然而对员工与企业主而言，却是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，怎么办？如果即使目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，怎么办？
　　组织的学习智障
　　大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习的行为还是或多或少发生在组织中。
　　学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它们的第一步，是开始辨识组织的七项学习智障。
　　一、局限思考
　　我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。
　　八十年代初，美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢铁厂“工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用，这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危机。这些工人说：”我怎能够做其他工作？我是个车床工。“
　　当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。
　　他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内。
　　最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。
　　而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。
　　讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。
　　当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。
　　二、归罪于外
　　一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事。在右外野漏接了三个高飞球之后，男孩甩掉手套走进球员休息区，说：“在这烂球场没有人能接得住球的。”
　　当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”
　　归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务，我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。
　　归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航空业为例，原本经营极度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司（People　Express　Airlines），在它营业的最后一年，曾大幅降低机票价格来增加竞争力，并买下边境航空公司（Frontier　Airlines）。这些积极行动背后的假设，便是认为敌人在外面，意图借打击竞争者，以使自己起死回生。然而，最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损，或改变它服务品质的核心问题。
　　对许多美国公司来说，“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局，或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“”内“和”外“总是相对的，当我们扩大”系统“的范围时，原生的”外“就成了”内“。所以，当我们归罪于外时，已将”系统“
　　切割。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
　　三、缺乏整体思考的主动积极
　　主动积极（proactive）现在是一种时尚。管理者在面对准题时，经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题；但是在处理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时，这样做却常常适得其反。
　　不久之前，一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说，正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容，使公司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律师，以减少营业成本。
　　我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管，开始运用我们教他们的系统思考，来检讨这项构想可能带来的一连串后果；例如：在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用，以及案件的官司可能要费时多久等问题。（这里所使用的工具，是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界”。）
　　出人意料的，这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。经过大家进一步探讨才发现，若依大多数索赔初步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消所增加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这个案例我们在第十八章还会详细介绍。
　　“今天不做，明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。
　　四、专注于个别事件
　　两名儿童在运动场上打架，你过去拉开他们。大伟说：“我打他是因为他拿我的球。”小杰说：“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说：“他不可以再玩我的飞机，因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说：“好了，好了，小朋友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此？我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。
　　在组织当中。谈话的内容往往充斥着各类事件：上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品宣布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向，再重要的事件，过了两天，就被新事件所掩盖。专注于事件，导致“