第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第67章
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参照在本书第三章结尾所介绍解释现象的不同层次观点，领导者能够在四个层次影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体）结构和使命故事。这时的关键问题是，领导者自己及其对组织的焦点应在哪里？
现今的机构领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是何以当代的组织绝大多数只是反应，或顶多是顺应，而很少有所开创的原因。
学习型组织的领导者兼顾这四个层次，但焦点主要放在使命和系统结构这两个层次上面。他们并且“教导”组织中所有的人也都这样做。
系统结构属于系统思考和心智模式的领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清更大的图象：第一，组织中各个不同部分如何相互作用；第二，不同位置的个体，如何因其背后具有共同的结构，而发生相似的问题；第三，局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响；第四，何以需要某些系统整体的营运政策。系统结构的层次虽然重要，但是它自身欠缺一种目的意识，所能处理的是“如何”，而非“为何”。
领导者借着把焦点放在使命故事，对于这个组织为什么存在，以及将迈向何处的更大的理由，可以添加另一层意义。他们提供哲学上所称的“目的论的解释”
（teleological explanation）——了解我们想要变成怎样。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体。他们具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感。
说故事的艺术
依我的经验，具有整合使命故事与系统结构才能的领导者很少见。这无疑是学习型组织仍然罕见的主要原因。
葛尔（Bill Gore）是一位具有这种天分的领导者。他是葛尔合伙公司（葛尔化纤和其他人造纤维的制造厂商）的创办人，并长期担任总裁。他并不是一位特别有魅力的演说家，但他擅长一种特别的说故事艺术：将组织核心价值观、使命，和营运政策与结构整合而成的故事。比尔对于自己的组织高度平等的文化非常引以为傲，他们没有“员工”，只有“合伙人”，每个人都握有股份，也都参与管理。他在一次谈话中解释该公司在控制之下成长的政策：“我们的限制不在财务资源，而在于能够引进新合伙人的速度。但是依照我们的经验，如果我们尝试以每年高于25％的比率引进新合伙人，我们就无法动弹；每年25％的成长是真实的限制。如果采用权威式的组织，你能够做到远高于此的成绩，我们合伙人之一的伊丝回家把这限制因素告诉她先生。她的先生是一位天文学家和数学家，在罗威尔天文台工作。他说：‘这是个很有趣的数字’，他拿出纸和笔来计算，然后说：‘你相不相信，在57年半之内，世界上的每一个人都将在葛尔的公司工作？’”
透过这个简单的故事，葛尔解释限制成长率这项基本政策背后的道理，这项政策无疑会为组织造成很大的压力。他重申该公司为合伙人创造一种绝佳环境的承诺，并阐明该公司即使有所牺牲，也要忠于愿景：“如果采用的是权威式的，而不是平等主义的组织，你能够做到远高于此的成绩（从成长率的角度来看）。”（想想看前面人民航空失败的原因之一，正因缺乏这样一个控制成长率的政策，而无法使新进人员与其创新性的工作系统同化的速度，跟得上成长率）故事最后这部分告诉我们，该公司虽然自己设下了成长的限制，仍然是一家“成长”的公司，这是他们愿景的另一个面向。
了解系统运作的力量
不幸的是，更常见到领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对于系统的了解。许多魅力型的伟大领导者，虽然有很深的使命感和愿景，在管理方面却几乎完全专注在事件的层次上。这样的领导者虽然也同时关切愿景与危机，却很少顾及两者之间的关系。他们培养崇高的目的意识和使命感，他们创造极大的能量与热忱；但是在这样的领导之下，组织虽然能朝气蓬勃地快速成长，但由于缺乏对系统的了解，整体政策与资源无法动态搭配，而难以支撑其成长。到后来组织为了解决问题以求生存，成员的世界观自然变成由事件与反应式的心态主导。大家在接二连三危机不断的冲击之下，无法控制自己的时间，更不用说自己的命运。最后他们开始嘲讽组织的愿景，甚至嘲讽任何崇高的愿景。最后导致愿景赖以生根的土壤——相信我们可以创造自己的未来的信念——被污染。
“有愿景的危机管理者”往往变成悲剧人物。这样的悲剧缘自他们愿景的深度与真诚。他们往往真正献身于崇高的愿望，但是崇高的愿望不足以克服与愿景反其道而行的系统力量。如生态学家所说的：“大自然终将反击。”如果我们未能学习如何辨认、运用，并以温和渐进的方式改变系统的力量，这些力量终将压倒即使是最崇高的愿景。
有愿景的策略家也发生类似的问题。有些领导者具有愿景意识，却只在行为变化形态和事件这两个层次运作。虽然这样的领导者较能管理变革，但教人看清的仍只是趋势而非背后的结构。他仍只是在亦步亦趋地顺应，而不是开创新局。讽刺的是，这些具有愿景意识，并了解事业主要趋势的领导者，常被推为有效领导的模范。这是因为他们远比没有愿景的领导者，或者只关切愿景与事件（而没有系统思考）的领导者有效得多。
但是学习型组织的领导者必须做的，不仅是研拟策略来利用正在显现的趋势，他们必须能够帮助众人了解形成改变的系统力量，仅凭直觉来掌控这些力量是不够的。许多“愿景策略家”对改变的原因有丰富的直觉，但他们无法解释这类直觉。这样的领导者最后会变成权威须导者，强制推动他们的策略与政策，或不断干预决策；即使他们的价值观中是反对权威领导，但是由于“只有”他们能够看到必须如此决定，以致不得不用权威来推动。学习型组织的领导者有能力将他们策略性的洞识概念化，使其成为大家能接受和理解的知识，并可以公开接受挑战和改善。
看清及面对现实
领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习。这样的领导者帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。而其中“忠于真相”是帮助领导者达成此项责任的不二法门。有些有领导天赋的领袖常因不能忠于真相，甚至于尝到身败名裂的苦果。
詹森（Lyndon Johnson）初任美国总统的时候，尽管美国刚发生了肯尼迪被刺杀的悲剧，他的“大社会”（Great Society）方案仍赢得举国支持。詹森擅长争取国会的支持，他一次一件，很有耐心地咨请众议院通过他所提的法案，在总数91件法案之中，被众议院否决的只有两件，这样的成果确实惊人。在面对群众时，他赢取大众支持的能力也一样惊人。历史学家曼彻斯特（William Manchester）说：“他的目标曾经是国家的目标。”但是詹森领导的结局却令人失望，部分便是因为詹森未能坚持忠于真相的原则。当他被告以美国负担不起同时推动大社会与参加越战时，他开始有计划地隐瞒战争的花费。曼彻斯特说，他告诉顾问：“如果我告诉众议院战争的花费有多少，他们将坐在那里，一面亲切地谢谢我，一面把我的大社会退还给我。”渐渐的，詹森开始使自己与批评隔绝，甚至不再听取顾问的建言。没多久许多阁员相继辞职。最后，詹森成套的谎言还是纸包不住火，产生1965年纽约前锋论坛报所称的“信用差距”（credibility gap）。他的领导信用之低，使他在1968年无法竟选连任。
领导者因未能忠于真相而失败，从希腊神话中的俄狄浦斯（Oedipus）到现代，在历史、神话以及企业家的故事中，这样的例子不胜枚举。
我的同事，也是组织顾问史密斯（Bryan Smith）说：“我遇见许多被自己的愿景所击垮的领导者。”发生这种情形，几乎总是因为领导者失去了看清目前真实情况的能力，他们虚构个人及组织的希望，以缓和焦虑不安和规避不确定的事情，假装一切平安无事。他们变成演说家，而不再是领导者；变成自己愿景盲从的信仰者，而不再是学习者。
以创造性张力重振组织能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者，对他们核心工作的看法非常简单。金恩博士（Martin Luther King，Jr。）说：“就像苏格拉底觉得有必要在心中创造一种张力，使人可以从虚构的谬论和似是而非的主张中醒觉过来，我们必须在社会中创造一种张力，帮助人们从偏见和种族歧视的黑暗深渊中醒觉过来。”金思所说的张力就是“自我超越”的创造性张力；这种张力是由坚持一个愿景，并同时诚实说出相关于愿景的目前实际情况而产生的。如金恩博士所说的：“将重要议题突显，使它不能再被漠视。”
然而必须切记的是，领导者的创造性张力并不是焦虑——那是一种心理上的张力z领导者的方向必须是由使命故事、目的意识、价值观和愿景建立而成。由于他严格要求自己忠于真相，以及不断深入探询影响目前状况背后的那些力量，使愿景与现况的差距更加显著。领导者借此创造并管理这项创造性张力；不仅个人如此，整个组织也如此。
这是领导者如何为组织注入活力的方式。那是他们的基本工作，也是他们之所以存在的理由。
当整个组织精熟于运用创造性张力，对于真实情况的看法将大为不同。大家会开始看到真实情况的各种可能面貌，而将现况看作在他们通力合作下能够加以影响的事情；这不是指设法相信自己很有力量的那种空泛的“信念”，它是一种领悟—�
