第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第12章
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结果起先每个角色的订购量都不断增加，然后再陡然下降。这种变化形态，从零售商到制造商，愈往上游愈放大。换句话说，离开最终消费者愈远，订购量愈高，也跌得愈厉害。在每场游戏中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危机，在每周生产40、60、100或更多的量后没几周，就一直以接近零的生产量直至游戏结束。
游戏中另一项值得注意的行为变化形态，可以由库存与欠货数量中观察到。零售商的库存大约从第五周开始降到零以下。零售商的欠货数量在继续增加了几周之后，它的库存在第十二周到第十五周还是未能回到正数。同样的，批发商的欠货情形大约从第七周开始，持续到第十七周左右；制造商的欠货情形大约从第九周开始，持续到第十九周左右。然而一旦库存开始又有存货，它的数量便开始激增（在第三十周，零售商大约为40，批发商大约为80到120，制造商大约为60到80），远高于所期望的量。所以每一个角色都经历“欠货——存货”的循环：先是库存不足，然后库存过多。
尽管消费者的需求是稳定的，然而以上所言“欠货——存货”的循环变化形态仍然发生。消费者实际订购数量只变动一次，即在第二周从每周4箱啤酒增加为8箱，之后一直到游戏结束，仍然是每周8箱。
换句话说，消费者的需求提高了一次以后，在随后的模拟过程中一直是平稳的。当然，参加游戏的三个角色，除了零售商以外，没有人知道消费者的需求，而零售商所得到的消费者需求讯息，也是每周一次的片段讯息，没有什么线索得知接下来会发生什么事。
究竟发生了什么事？
啤酒游戏结束以后，我们要求扮演批发商与制造商的人，画出他们心里所认为的、最下游消费者的需求情形。大多数的人是画一条有起有落的曲线，就像他们所收到的订单有升有降那样。换句话说，这些参加游戏的人认定，如果在游戏中所收到的订购量又升又降，必定是由于消费者的需求大起大落。比种认为有一个“外部原因”的假设，正是非系统思考的特性。
参加游戏的人关于消费者需求的猜想，说明了在发生问题的时候，我们常一味地归咎并责备某些人或某些事情的倾向。游戏结束时，许多人深信元凶是游戏中担任其他角色的人；但在看到同样的游戏，不论是什么人来扮演这些角色，每次都出现相同的问题，他们原来所深信的假设才被粉碎。然而仍有许多人将归罪的箭头指向消费者，他们推论必定是消费者的需求暴起暴落。但是，当他们将自己的推测与消费者稳定的需求量作过比较之后，这个推论不攻自破。
啤酒游戏有时会对参加者产生极大的冲击。我永远忘不了一家大货运公司的总裁颓然跌坐，睁大眼睛凝视啤酒游戏的图表。到了再次暂停休息时跑去打电话。他回来的时候，我问：“发生什么事了？”他说：“就在我们到这里之前，我的最高管理团体刚刚完成三天的营运检讨。其中一个部门的车队运用，有非常不稳定的波动。似乎相当明显的是该部门的总裁没有做好工作。我们当然就责怪这个人，正如在我们这个实验中的每个人都不假思索地责怪制造商一样。但我刚刚猛然醒悟，这些问题或许是结构性的，而不是个人的。所以我方才冲出去打电话回公司总部，取消解雇他的手续。”
如何改善啤酒游戏的绩效
当大家了解不能再责怪他人或顾客，参加游戏的人还有最后一个责怪的对象——系统。有些人说：“这是一个无法管理的系统，问题在于我们未能互相沟通。”这种论点已被证实是站不住脚的。其实，即使是像这样一个出货时间迟延、资讯供应不足的存货模拟系统，仍有许多改善的可能性。
为了能够先让各位了解改善的可能性，首先让我们假想，如果每一位参加游戏的人，都不采取任何改正库存过多或过少的行动时，会产生怎样的结果。如果遵循“没有策略”
的策略，每一位参加游戏的人只是发出与他收到的订单相等量的新订单；这可能是最简单的订购政策。换句话说，如果你收到新进来4箱啤酒的订单，就发出4箱的订单；收到8箱啤酒的订单，就发出8箱的订单。
“没有策略”的策略
如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略，大约到了第十一周，三个角色便都趋向“稳定”。也就是零售商与批发商一直处于欠货状态。在这个简单的游戏中，持续的欠货之所以会发生，乃是由于所订购的数量迟延交货。而这些参加游戏的人并没有花力气去改正它们，因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货。
没有策略的策略成功吗？或许大部分参加游戏的人会说不，因为这样的策略造成欠货数量居高不下，使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真实的情况中，无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场，他们可能以提供更佳的交货服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。
但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌，以及相伴而生的库存波动。
此外，在没有策略的策略之下，由三个角色所产生的总成本，低于大部分（75％）参加过游戏的人所造成的成本。换句话说，大多数参加游戏者（其中许多是经验丰富的管理者）表现的成绩，比使用没有策略的策略的人差。也就是说，在尝试改正的成本不均衡状态时，大多数参加游戏的人矫枉过正，愈弄愈糟。
另一方面值得注意的是，这些参加游戏的人，有大约25％的得分，比没有策略的策略为佳，其中有大约10％的人分数好很多。换句话说，成功是可能的。但是这需要大多数参加游戏的人转变观点：深入体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实际运作情形”两者之间根本的差距，也就是我们后面所称的“改变心智模式”。大多数参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己这一部分与其所处的更大的系统如何互动。
被切割的局限思考
假设你也参加这个游戏，不论扮演任何一种典型的角色，想想看你的感觉如何。你密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形。像大多数的批发商与制造商一般，到了游戏后半，你会百思不解，原本预期应有大量订单源源不绝而来，却忽然一周接着一周出现零订单的情况。另一方面，假想你是制造商，你以出货回应新的订单，但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。同样的，如果你是批发商，对于所下的订单会发生什么事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的迟延之后订货送到。那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示，右边的环被切断了。
按照图上白色部分所认知的情况，如果需要啤酒，你只要向上游发出订单便好了。
如果你的啤酒没有按预期时间送到，你就发出更多的订单。你算是把自己的这部分的工作处理妥善，亦即对进来的订单、送来的啤酒，以及你的供应商没按预期时间交货等外部的变化都作出了反应。
局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。
譬如，他们并未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致一个恶性循环，加重整个系统的问题。
这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任何一个角色，即使是制造商，都会因未能生产足够的啤酒，而产生相同的恐慌效应。最后，当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统一旦被恐慌所主导，各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单，这是常见到的现象。
扩大思考的范围
要改善啤酒游戏的绩效，参加的人必须扩大思考的范围，如图3—9的白色部分所示。
在任何一个位置上的人的影响，都会超出自己位置的范围以外。例如当你发出订单时，供应商送啤酒来，所以你的订单影响供应商的行为，接着他的行为还会影响另外一个供应商的行为。其次，你的成功不仅受到你所下订单的影响，也受到系统里面其他每个人的行动的影响。譬如，如果制造商的啤酒没货了，很快的其他每一个人也都将没有货。
大的系统顺利运作，每个部分才能顺利运作。在啤酒游戏以及许多其他的系统中，自己若想成功，必须其他人能成功。此外，每位参加游戏的人必须有此共识。因为，如果任何一位参加游戏的人产生恐慌，而发出一张大订单，恐慌便会透过系统而愈演愈烈。
这里有两项关键要领提供给参加游戏者参考：第一，要把你已经订购，但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心。我的一帖秘方是：“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等。”如果你头痛需要服用阿司匹林，你不会每五分钟吃一颗阿司匹林，直到头痛消失为止，你会耐心地等候阿司匹林产生药效，因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。许多参加
