未来时速-第3章
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、合理的、强调信息的领导方法怎样带来了非同一般的成功的叙述，读了真令人鼓舞。
①该书于1941年首次出版。现在的版本有彼得·F·德鲁克写的一个序言（纽约：维京出版社，1991）。
斯洛恩曾经管理过通用汽车公司。这家公司在他从1923到1956年任职期间中，成了美国第一批真正庞大复杂的企业组织之一。斯洛恩认识到，如果一家企业不从其内部员工那里收集信息，集思广益，它就不可能制订出宏观的战略计划和进行正确的商业投机。斯洛恩通过与技术人员和商务人员保持的密切的私人关系，并身体力行地定期地考察公司的技术设施，从而培养了他对企业的认识。然而作为管理者，斯洛恩最大的作用，却来自他与全国的通用汽车公司经销商建立工作关系的方法。他定期地从经销商那里收集信息，并与经销商建立了密切的、卓有成效的关系。
斯洛恩为准备收集信息的旅行可是下了一番力气。他配备了一列私人火车作为其办公室，走遍全国各地，拜访经销商们。他常常一天之中会见5到10位经销商。他想知道的不只是通用汽车公司正在卖给经销商什么货，他也想知道经销商的车库里什么车卖得红火。这些考察帮助斯洛恩意识到，在20年代后期，汽车行业正在发生变化。旧车已能提供基本的运输需求。中等收入的客户借助于以旧换新方式和分期付款，将会购买上档次的新车。斯洛恩意识到通用汽车公司与经销商们的基本关系也不得不改变，因为汽车行业己从销售业转变为交换行业。制造商和经销商需要开拓彼此的伙伴关系。斯洛恩创建了一个经销商委员会，以便定期与通用汽车公司的高级经理在公司总部会晤；他还创建了经销商关系委员会以处理经销商们的投诉；他又进行了经济研究以确定新的经销商的最佳地点；最后甚至还创立了一项“资助能者的政策”，尽管这些人还没有足够的资本来建立经销店。①①斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，288。
尽管如此，精确的销售信息仍然很难得到。通用汽车公司的销售数字是不一致的、过期的和不完整的。斯洛恩写道：“当一个经销商的赢利下滑，我们没有办法知追究竟是由于新车的问题、旧车的问题、服务的问题、零部件的问题，还是其他的问题。没有这些事实，就不可能将任何健全合理的经销政策付诸实施。”他说他愿支付一笔巨款并且还感到合情合理，只要每一个经销商“以一种聪明的方式……能够知晓其企业的各种事实而且能够聪明地应付诸多细节问题。”斯洛恩认为在这些信息问题上帮助经销商们，“是通用汽车公司所曾做过的最佳投资。”①①斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，286一287。
为了处理这些需求，斯洛恩建立了横跨通用汽车公司和所有经销店的标准化会计系统。重要的词语是标准化，每一级的经销商和公司的每一级雇员都精确地按照统一的方法把数字分类。到了30年代中期，通用汽车公司的经销商、汽车公司和公司总部已能使用同样的数字进行详细的财务分析。例如，一位经销商不仅能评估他自己的业务效益，而且也能与小组的平均效益比较。
任何时代全球标准化都困难重重
自从我们开始向海外发展以后，微软公司的国际业务急剧增长。我们尽可能早地走向了国际市场，而且我们的子公司拥有巨大的商业活力。根据每个国家的具体情况，给予子公司自由开展业务的权利，这对顾客有益也对我们有利。我们的国际业务从1986年占收入的41％增加到1989年占收入的55％。
我们的子公司的独立性扩展到他们的财务报表上，由于不同的业务安排和税收制度，到我们手上的报表各式各样。有的子公司在计算来自爱尔兰微软制造公司的产品价格时是以产品成本为基础的。有的用消费价格的百分比作为成本。它们会以不同方式来核对实际销量和利润。有的子公司通过在它所在的国家销售PC的制造商那里得到直接销售佣金。其他的子公司通过母公司促进了直销，我们通过成本加利（cost…plus）来给他们付费。这六七种不同的财务模型真令我们大为头痛。
史蒂夫·伯尔墨是当时公司负责销售和产品支持的副总裁，当他和我看着那些数字的时候，我们需要变得异常敏捷。例如当我们正在看财务报告的时候，我们当时的首席财务官员麦克·布朗就会说：“瞧，这是第六种模式的子公司，在这项和那一项上面要加上成本增补费。”也就是说，其财务是与其他五种模式不同的。结果我们只好以最快的速度把那个公司的数字又心算一遍，以便我们能与其他的数字比较。
“因为别无它法。”麦克常常这样说。鉴于很多人都已经用pc的电子表格软件做过其他分析，他和我们的会计主任约翰·安德逊决定利用这一优势。他们设计了新的成本损益财务报表，其中不显示任何公司间的加价和佣金。麦克和约翰通过电子邮件把新的成本损益财务报表送到各地，很快得到接受。后来当我们再看我们的子公司的财务报表时，我们就容易地看到我们的实际效益如何了，特别是当我们改变视图，从不同的角度去研究它的时候。在线比较各种数据的好处，怎么说也不过分。一个重要的特点是在各种视图中很容易控制汇率的设想，这样您就能容易地看到有和没有汇率影响的结果。
后来，当我们准备好用一个全公司通用的系统集中管理我们的销售业务时，我们已经做了一些准备工作了。许多公司在集中销售事务处理的时候，耗费时间去讨论怎样组织他们的财务。由于我们已经知道怎样做这件事，从而比起其他公司，我们就能又快又经济地完成集中管理销售数据。
通用汽车公司有一个内部基本机构给它提供精确的信息，从而使它成为具有快速响应速度的企业；这点其他的汽车制造公司几十年也不可能做到。这一内部基本机构，我把它称为企业的神经系统，在斯洛恩的整个职业生涯中，它辅助通用汽车公司称霸汽车制造业。它还不是数字化的，但它确是极有价值的。知道经销商的存货情况，是通用汽车公司强于他人之处，通过利用这一信息，通用汽车公司获得了巨大的竞争优势。这一信息的使用扩展到了通用汽车公司的大墙之外。通用汽车公司使用手工信息系统建立了第一个“外部网”——一个供通用汽车公司、它的供应商和经销商共同使用的、有功效的网络。
当然，那时还不可能有像今天这样多的信息在您的公司流通。需要很多的电话联系、很多的人做纸上作业、认真钻研纸上记录，并试图发现数据之间的联系和找出模式。这样的工作会是耗资巨大的。您今天如果想管理一个世界一流的公司，那么您就需要跟踪多得多的数据而且做得更快。要想用事实的力量来管理企业——斯洛恩的商务基本原则之一——就需要信息技术。企业能够做什么，它做什么是有意义的，它做什么才有竞争力，这些都已经发生了戏剧性的变化。
今天，通用汽车公司使用PC技术和因特网标准与它的经销商和顾客通信。其解决方案Gm Access使用广域卫星内部网与总部、工厂和通用汽车公司的9000个经销商相互联系。经销商们有在线工具用于财务管理和运作计划，包括所有的订单管理、销售分析和预报。互动式的销售工具将产品特性、规格、价格和其他信息集成在一起。通过电子维修手册和技术公告、在线零部件计划和库存清单，维修技师能方便地即时接触到最新的产品和零部件信息。电子邮件将经销商与通用汽车公司总部和工厂彼此之间联在一起。个体经销商的方案与通用汽车公司的公共万维网站点集成在一起，消费者在那里能得到详细的车辆信息。万维网技术提供了基础，使得通用汽车公司可以改变消费者购买交通工具的方式，它将通用汽车公司带入了电子商务。通用汽车公司公开说过它需要降低成本，改善它与雇员的关系。数字信息流能帮助达到这些目的。
使您的公司在信息时代与众不同
如果信息管理和有组织的反应能力在70年前传统的烟囱工业时代，已能产生那样根本的差别，那么今天有技术推动，它们会把这一差别扩大多少？今天一个现代化的汽车制造商也许拥有一个响亮的品牌并以质量闻名，但是它却面对着世界范围的更激烈的竞争。所有的轿车制造商使用相同的钢材、拥有相同的钻床、类似的生产过程，同时他们的运输费用也大致相同。制造商之间的差别在于他们的产品设计的好坏，是否聪明地利用客户的反馈改进其产品和服务，是否快速地改进其生产过程，是否巧妙地营销新产品，是否有效地管理分销和库存。所有这些信息丰富的过程都能从数字化程序受益。
数字化方法的价值在以信息为中心的行业里特别明显，例如银行和保险公司。在银行业里，关于客户关系和信用分析的数据是企业的核心，银行始终是信息技术的大用户。尽管如此，在因特网和日益放松管制金融市场时代，那么两家银行的区别在那里？它归结为银行信用分析和风险管理的智能程度及其对客户关系的反应速度。正是智力的不同使一些银行具有竞争优势。我不是指银行雇员的个人能力，我指的是一家银行利用其所有雇员最佳思想的整体能力。
今天，银行信息系统要做的不仅仅是管理巨额金融数据。它必须将更多的关于客户的智能化信息交到银行战略家和借贷官员的手中。它应当能使客户自己安全地存取信息和在线支付账单，而同时银行的知识型工人在更高价值的活动方面相互合作。信息系统不再仅仅是后台的数据吞吐。它们应使信息能代表客户融入到工作之中。弗吉尼亚州的里士满市克雷斯塔�
