柳传志的"商海"人生-第29章

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等你凯旋回来，以后就多替我分担一些全面的工作。”但结果这位副总也未能扭亏为盈，杨元庆气得七窍生烟，只好亲自出马，一年之内扭转了败局。等杨元庆凯旋时，这位副总的位子己从第二落到了第七八位，后来别人成了高级副总裁，他还留在原来的位子上。

行动规划之道

把合适的人放在合适的位置上。只有这样，人才才会发挥作用，不然，即使是千里马，放错了地方也是一匹“劣等马”！

第156章　建舞台；培养领军人物

领军人物是指从大到整个行业领域，小到一个具体任务只要你把必需的条件给他，他就能把事情办成，不论是搞一个大型项目的开发，还是掌管三军，他都能做到。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想拥有大批德才兼备的优秀人才，具有战略部署能力的高级领导干部被柳传志称为“领军人物”，并在联想公开要求这些领军人物应具有以下基本素质：

1．在各个方面独当一面

业务方面独当一面：假如搞网络的，连网络的基本知识都不会，网络产品就会很难卖出去。管理上要求无论是否专业学习过管理，都要对管理知识有广泛深入的了解。

很强的人际关系和协调能力：柳传志发现，有些人虽然很能干，但却成不了领军人物。若一个人擅长协调人际关系，则能通过众人的智慧干出成绩来。

战略制定上独当一面：现实社会中，有的人目光短浅，有的人高瞻远瞩，最核心的问题就是这个人有没有战略能力。不具备战略能力的人只知道低着头看脚下，却看不到更远的地方，这样永远也成就不了大事。

2．从上进心转化为事业心

柳传志认为上进心就是不想被别人看低，这是要求不断进步的表现，但仅此是不够的，若没有事业心，所有的热情只不过是一瞬即灭的火焰。因此，将上进心转化为事业心，才能成为一位称职的“领军人物”。

3．管理上“对事”也“对人”

柳传志认为管理既是一门科学，又是一门艺术，所以要“对事”，也要“对人”。当管理者过多地看重人而不看重事，大家会说他耍滑头；但只看重事而不看重人，就是头脑简单的表现。所以一个成熟的管理者，就是能够把二者结合起来。

4．管理者更多的是责任

“领军人物”要承担更多的责任。企业首先要满足用户的需求，而这种企业责任首先落到领军人物头上，而每位领军人物都会面对怎样让资本增值，让企业持续发展，并且满足企业各方面的利益等问题。

行动规划之道

培养领军人物是企业的重中之重，将领军人物培养到位虽然需要长期的投入和关注，但这种人才投资终将使企业发展大受其益。

第157章　忠诚度的考验——折腾

你说你忠诚，有什么能证明呢？老板怎么才能知道你是忠诚的呢？所谓患难朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企业对员工更是如此。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

对于接班人的培养，最主要的方法之一莫过于折腾，柳传志认为折腾是检验人才的唯一标准。郭为就是一个被折腾的典型代表，他需要一年换一个新岗位，被折腾了十几年，也换了无数的岗位，终于成为“全才”。熬出头终于成为神州数码总裁的他，又开始折腾别人。联想这样用人有问题吗？今天联想的成功却证明了柳传志用人之道的正确性。

在联想，折腾就是公司的一种考验。你对公司、老板忠诚吗？老板不会重用一个不忠于公司的人。企业在危机时可以测验出谁是忠诚的，但是“和平时期”怎样考验员工的忠诚？当然，老板可以单独面对员工，跟踪员工的工作绩效，这样就能发现对公司忠诚的员工，但是这个办法显然不实用，小公司或许可以，但对于上千名员工的企业就不可能用这个办法，或者说这个办法只适用于公司的高层主管人员。而对员工的绩效考核也只能知道员工的专业素质情况，却不能检验出他的忠诚度，所以老板就会人为的制造出一些危机，或者利用一些危机来检验跟随者的忠诚。

一个企业，老板所承担的风险是最大的，如果企业破产，老板可能得跳楼，而员工只需要到别的企业去打工就可以了。因此老板最相信的人是他自己，他不会随便相信别人。所以一般来说，老板的信任是一点一点给的，他要通过你的表现，再决定给你多少，所以在联想忠诚都是被考验出来的，而不是嘴上说的。如果一个人想在企业中“出头”，就要有被折腾的准备，因为只有行动才能证明一切。

行动规划之道

企业最需要的人才是忠实的员工，所以在任用管理者时，这一项将会成为企业重点考察的方面。

第158章　在折腾中让人才进步成熟

在企业中，企业和员工在比赛成长的速度时，如果企业的成长速度超过了员工，那么就会感觉员工的能力跟不上企业的发展，员工就可能被淘汰。反过来如果员工的发展速度超过了企业的发展速度，员工就可能跳槽。在这样的情况下，老板用人，就要仔细权衡。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在企业中，老板都喜欢用对自己忠诚的人，用着放心，他也不会轻易离开，但如果他的能力不够，就会影响企业今后的发展。如果改用外来的和尚，不知道他能在企业中做多久，也不知道他的真实水平，因此很多老板采取一边利用外来的职业经理人，一边加紧内部人才的培养。柳传志在说到这个问题时，谈到了两个方法。一个方法就是加强员工岗位培训，促使员工学习新知识和新技术，把员工尽快变成岗位上的专家。

再一个培养人才的好办法就是在企业内部折腾，而联想对于高层管理人员正是采用了这种办法。比如经常的变化“培养对象”的工作岗位，给他不断学习不同部门专业知识，全方位地发展的大好机会。柳传志认为企业员工只要坐到什么岗位上，负担什么责任，说什么话，做什么事。站在员工的角度上，他没有错，比如按照公司的规定，财务部的职责之一就是要控制信用额度，如果没有做到就是失职。但是在控制信用额度时，是否站在销售的角度上，是否站在公司发展的角度上，就不一定了。所以柳传志之所以当年将郭为换了那么多的岗位，就是为了让他了解不同岗位因职位的不同而产生的不同的“想法”，当自己亲自体验过什么滋味后，一步一步走向成熟，这样就能够更容易地去理解对方，从而促进整个团队的合作交流。这样就可以让领军人物明白一个道理：站在别人的角度上去思考，站在自己的角度来行动。

行动规划之道

每个企业培养人才的方式各不相同，如果换位思考一下不难发现企业家的良苦用心，只有不断的考验才能确定人才。

第159章　奖惩都要有硬指标

在联想，奖惩都要有硬指标，不能只靠批评，不能来软的，只有来硬的才能使大家清醒的认识到，奖励就是肯定，是个人的荣誉；惩罚就是批判，是个人的耻辱。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

一个成功的企业家都知道，员工的素质和活力是企业发展的根本动力，优秀的企业家善于通过各种手段激发员工的工作激情和潜力，让员工以主人公的姿态为企业的发展贡献出自己的智慧和才能。激励机制是现代企业的一种运行机制。柳传志重视激励机制，他对员工的激励不仅有精神上的激励，更有物质上的激励。之所以用了8年时间“拐大弯”而解决的产权问题，就是想要通过分配制度的改革调动员工的积极性和创造性。机制的保证非常关键，没有一个奖惩分明的激励机制，企业领导的很多想法、很多决策，甚至很多决议、很多指令，在执行过程中都不能很好地被执行；甚至有些会变得面目全非，而员工的积极性、主动性以及凝聚力也都不见了踪影，导致经营业绩下降，走入困境，企业的战略就难以实施。

行动规划之道

企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。

第160章　保持企业内部的活力

每个人都有惰性，长时间在一个岗位上，每天做同样的工作。这个人的活力和冲劲就要减少了，因此通过折腾可以迫使员工适应新环境、学习新方法、结识新同事，保持活力和学习的心态，不断地进步。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

关于如何保持企业内部活力，有这样一个故事，一位出海的渔夫回来以后，总是发现自己辛苦捕来的沙丁鱼有很多都死了，而另一位渔夫的沙丁鱼却基本上都活着，显然，活着的鱼当然能卖上更好的价钱。于是，第一位渔夫就向这个渔夫请教，这个渔夫说：“我知道沙丁鱼难成活，所以回来时我就在水里放进一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样沙丁鱼就能一直保持活力，回到港口时也是活着的。”柳传志折腾人才的理念也与此理不谋而合，一直以来，联想一直保持着旺盛的活力，对此柳传志说一个办法就是不断招聘人员，新人对老员工来说是一种刺激，但招聘的数量毕竟是有限的，另外一个办法是经常折腾人。

柳传志认为，如果一个部门长时间由一个人管理，就会渐渐形成一种固定的模式和思维方式。从而失去了新想法和创意的土壤，部门由此变得失去了活力，不但部门如此，个人也是如此。对于深谙管理之道和用人之道的柳传志来说，这种促使企业保持活力的说法有其科学根据的。一般员工在岗位保持活力的时间是16个月，前四个月是适应期，这是用来熟悉、了解岗位所涉及的人和事；而接下来的四个月则是掌握期，基本了解岗位的工作要求；最后的四个月就是完全发挥其能力的时期；而最后四个月也是热情渐渐消失的时期。这种曲线的规律一般都适用于每一个人的任职情况，所以