柳传志的"商海"人生-第28章

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，他对德的理解是把企业利益放在第一位，最重要的是接班人要把联想的事业当作自己的事业来看待；不但如此，柳传志在“德”方面有更高的要求，他认为心胸宽广很重要。柳传志对“才”的理解是要有很强的学习能力。柳传志以自己为实例，他以前只是一个科学院的技术人员，后来学会做企业，在这个过程中，柳传志领悟到要先学会什么是市场，如何做客户，如何做销售，最重要的就是要学会总结。

对于五大少帅，柳传志希望他们遇到困难的时候能够去适应，学会自我调整，遇到一帆风顺的时候要学会沉得住气，不轻狂，最主要的就是要具备超强的学习能力。但是柳传志觉得现在联想面临最大的问题不是选接班人的问题，而是缺乏人才的问题。

行动规划之道

一个卓越的领导者必须具有超强的学习能力，其实就是高超的悟性以及甘于从头学习的态度，而不是固步自封，这样才不会为自己的能力设限，才能带好一个企业。

“一匹好马”，十项全能

人才的培养过程是一个动态的、不断实践的过程，即培养——能力增长——做更大的事。十余年来，联想集团正是在这样的原则下，不断培养和锤炼企业人才队伍。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

对于联想这个国内知名品牌来说，人才的塑造是很重要的，柳传志就好比是伯乐，人才就是千里马，按照联想的人才标准，一匹好马要具备十项能力：

1．很强的适应能力。

2．很强的学习能力。

3．很强的总结能力。

4．很强的沟通能力。

5．很强的决策能力。

6．正确认识自我的能力。

7．顾全大局。

8．实事求是。

9．敢于承担风险，敢于面对困难。

10．勤奋、吃苦。

对郭为来说，在联想多年的摔爬滚打锻炼了他各方面的领导才能，终于成为“一匹良驹”，所以在2000年联想分拆时〖TXT小说下载：。。〗，他被任命为神州数码的CEO。联想认为在以上10种能力中，首先是适应能力。一个年轻人在发展过程中，很多时候并不是你能够自由选择环境，而是自己要懂得去适应环境，当环境认可你时，你再认可环境，这样才能得到真正的发展。

行动规划之道

没有人才就没有企业，企业不能只关注使用人才，还要关注培养人才，必须真心实意为人才的培养付出精力和学费。

第152章　要不要“空降军”

通常情况下我们是不提倡个人价值最大化的，有一个很直观的标准去判断：如果他从国外回来，辞去优厚条件来到联想，我想他一般是想做出一些事业的。当然这部分人很少，我们也遇到过这样的人，但能满足联想条件的人还是太少了。联想要自己培养的人，因为多年在联想的工作，我们都很了解他，风险会小得多。

——柳传语录

柳氏语录背后的思考

有人认为联想要想成为国际巨头，更需要一位具有全球化视野的世界级CEO，并建议联想到硅谷或者华尔街请一位真正的世界级管理精英，而且最好是外国人。连柳传志自己也觉得，中国很缺乏战略制定和实施的人才，联想与中国的其他企业一样都存在这样的问题。不过，柳传志认为联想有自己的文化，自己一贯的风格都是从集团内部进行培养和提拔，因为企业文化是一脉相承的，柳传志希望管理层有一个共同的远景，所以在联想的管理层中很少有“空降兵”的现象发生。

实际上，柳传志的用人方式对联想产生了重大的影响，一直延续至今。当初，联想系旗下联想集团和神州数码在进入新领域时都感觉不太顺利。2003年，联想手机销售状况依然没有太大的改观，而神州数码则干脆因为分销手机而巨亏。针对这一困境，柳传志也有所迟疑，到底是自身培养人才好还是另聘好，他并没有对此下绝对的结论。不过，有一点是肯定的，那就是用自己培养的人才，存在的潜在风险会小很多。但是联想是否适合国际化CEO，现在还不好妄下定言，对此，柳传志说，联想并不会排除国际化CEO的可能。

行动规划之道

用本土培养的人才会使企业的风险降到最小，而用国际化CEO，则风险性较大，首先在企业文化上就需要一定时间的磨合，但也可能会为企业带来不错的进展。

第153章　联想历史上职位最高的“空降兵”

要实现联想的愿景还有大量的工作，其中最重要的是内部磨合。联想过去都是以培养激发自己的干部为主。2003年，赵令欢进入联想控股并任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，“空降兵”在联想获得成功。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

对于联想的高层管理人员，柳传志一直使用“上阵亲兄弟，打仗父子兵”的方式，杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋都是从底层摸爬滚打到现在位置。所以，对于外来的“空降兵”，柳传志始终抱着怀疑的态度。但赵令欢却是个不折不扣的“空降兵”加“海归”，因此弘毅的诞生与成长，既是赵令欢艰苦地开创中国本土化PE战场的过程，又是与柳传志不断磨合的过程。

柳传志由实业向资本转型的战略体现在弘毅投资的诞生于成长上，2002年，柳传志发现风险投资并不能够覆盖所有的投资领域，在中国大规模的并购重组中存在着很多机会，于是就想做一家专门并购的投资公司，但是在联想内部却找不到此等人才，所以只好将此设想搁置下来。

赵令欢在美国时涉足风险投资界，曾任美国eGarden风险投资公司董事总经理，在美国、香港和中国内地都有投资。同样是2002年，在柳传志的北京融科资讯中心办公室里，赵令欢与柳传志进行了七八个小时的长谈。也正是在这次谈话后，柳传志才认定自己找到了需要的人。在2003年1月，赵令欢回到中国加入联想，任命联想控股副总裁以及联想控股直接投资部门负责人，成为联想历史上少有的“空降兵”加“海归”。实际上，柳传志在要不要使用赵令欢这个“空降兵”的问题上足足考察了一年半左右。在联想的第一年，赵令欢过得并不轻松。因为他必须能够“入模子”，也就是达到柳传志要求的“求实”，为此，柳传志没少敲打他。赵令欢也坦言，假若不是在联想，估计他就不会这么踏实、耐心，所以，联想给弘毅的不只是品牌，更主要的是传承了联想本身的文化。从联想直接投资事业部到正式注册成立子公司——弘毅投资，赵令欢骄人的业绩和真诚是愿意把自己变成联想人的事实获得了柳传志的信任，作为唯一的一位“空降兵”，成为了联想五大少帅之一。

行动规划之道

任用人才没有局限，不要为选拔人才设下框框，这样只能使企业因排斥人才而受到发展上的限制。

第154章　接班人选择深层揭秘

如今，杨元庆和郭为对“做一把手需要历练”有切肤之痛，当年我在执掌联想时说过的一些话，他们在旁边听了，都没有引起特别的重视，现在他们都做一把手了，才知道做一把手的滋味。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

目前中国企业的国际化，正面临着人才资源匮乏的难题，尤其缺乏高层次的人才。对于联想选择人才方面，联想分拆3年后，柳传志揭秘，他当时觉得如果要在国外找，只能找到操作方面的人才或者是承担局部人物的人才，所以从各个层面出发，还是国内成长起来的人才比较适合。

对于联想来说，杨元庆和郭为都是很难得的人才，如果不分拆，他们二人实际上就是谁主谁副的问题，但是在杨元庆和郭为不合作的情况下联想该怎么办？让他们继续合作，势必产生矛盾，会影响联想的运营效率，没办法柳传志选择了分拆联想。如今，杨元庆和郭为都做一把手了，才明白做一把手的滋味。任何事情只有亲自做过、经历过，才会真正领悟到其中的酸甜苦辣，也只有经历过才能磨练自己。

柳传志在2001年时就已经料定联想集团和神州数码的义务竞争是必然的，但是竞争为竞争，杨元庆与郭为的关系还是不错的。其实，这样的内幕更能体现出柳传志的眼光独到。

行动规划之道

任何事情只有自己亲自做过、经历过，才能真正领会到其中的奥妙。每个企业在接班人的问题上都有自身的具体情况，只有选择最合适自己的方式，才是正确的。

第155章　让人才为企业创富

人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

作为第一资源的人才，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：

要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

对人才的管理不仅是让他为企业创造一定的财富，同时也要让他寻找到一个最适合自己的岗位，最大程度地发挥自身潜能，体现出个人的价值。香港的主机板业务是香港联想起家的血本，但每年都有不等幅度的亏损，到香港股市上非常惹眼。这成了联想的一块心病。柳传志曾先后派几位大将去扭亏为盈，但最终都没能够成功。最后的希望就落在了杨元庆的身上。杨元庆决定派自己的二把手去收复失地，还当着其他的副总说：“等你凯旋回来，以后就多替我分担一些全面的工作。”但结果这位副总也未能扭亏为盈，杨元庆气得七窍生烟，只