商战:电商时代-第6章
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深圳的石孝，是一名钢琴调音师。由于先天性视力残疾，他的生活充满了磕磕绊绊。依靠无障碍信息的帮助，电脑和智能手机充当了他的眼睛。在互联网上他了解世界，结交朋友，喜欢听电影的他，还用手机团购了一张电影票。
……
喧嚣热闹的电子商务，颠覆了人们的生活，正如《创业家》杂志总编辑兼社长牛文文的感慨，“互联网改变了人类的几乎所有的生活方式的侧面，你能想见的人类的交易、阅读、交友、理财、婚姻，你能想见的生活方式的某个层面都可能被移动互联网或者互联网颠覆掉”。
颠覆，带来的不仅是破坏，还有创新。沃尔玛全球电子商务业务部门CEO尼尔·阿什（Neil Ashe）一语中的，“对于每一个使用者来说，重点不是使用了互联网、电子商务，也不是可以在网上买到什么，而是带来的无限可能，是人们的期望。因为整个世界都在我的手指上，这是前所未有的”。
巨大的市场增长空间，也在吸引着竞争对手蜂拥而至。从1995年到2000年，全球共有2000多万个电子商务公司的域名被注册。
电子商务自诞生之日就明白这样的商业法则：能否在这块被互联网推平的战场上存活下来，取决于他们能够吸引到多少用户，又能留住他们多久。
今天的用户足不出户，就可以买到世界任何一个角落的商品。用户从下订单到最后收货，甚至能够在短短三个小时内完成。电子商务正在迅速改变人们的生活方式和消费习惯。2012年的中国，参与网上购物的用户已经超过了2亿人，交易额达到了1。3万亿元人民币。而驱动网购由时髦走向大众，由将信将疑到深入人心的背后，是中外电商为了争夺用户爆发的一场又一场生死大战。
●亚马逊智斗沃尔玛
1998年，在西雅图的一家咖啡馆中，贝索斯秘密会见了一位来自肯塔基的客人。布拉德·斯通是《彭博商业周刊》的资深记者，他这样评价那次尴尬的会面。“航空公司把客人的行李给弄丢了，因此他从宾馆前台借了一件外套和一条领带。亚马逊创始人在聊天时，一激动把一整杯咖啡洒在了客人借来的夹克上。”
贝索斯的这位客人叫达尔泽尔，他被美国媒体评为IT业中最具影响力的人物之一。在咖啡馆里，贝索斯试图说服这位来自沃尔玛的物流专家，加盟亚马逊。
在美国西雅图亚马逊总部的普通会议室里，人们会发现，并不太大的会议室总会摆放着一张椅子，长久以来都没有人坐过这张椅子。贝索斯称，“空椅子其实象征着一种理念，那就是，在会议中，最重要的人并不在场，他就是用户”。
贝索斯反复思考，用户需要什么？亚马逊到底能为客户提供什么样的商品？
1997年底，亚马逊的网上书店能为读者提供超过310万种图书的选择，如果你愿意，甚至可以将一整座图书馆的所有馆藏轻易收入一张巴掌大的设备里——Kindle。良好的口碑已经让亚马逊拥有了150万的忠诚用户。
贝索斯并不满足于仅仅当一家网上书店的“店长”，当亚马逊开始规划下一步战略时，贝索斯的回答让所有的员工震惊，“亚马逊要进入一切零售领域”。竞争不可避免地开始了，因为在那里还有一位老国王——沃尔玛。
对于亚马逊，沃尔玛的身份复杂多变，它是亚马逊强大的竞争者，又是成长路上的“特殊导师”，为亚马逊的快速成长提供养分。
50多年前，沃尔玛在美国阿肯色州西北部成立，当时只是个小商店。沃尔玛的目的是让人们以别处没有的低廉价格购买到商品。这奠定了沃尔玛的基础，使它能够帮人们省钱、更好地生活、购买到以前无法买到的商品。
低价一直是沃尔玛在美国市场崛起的利器，但是亚马逊的价格更低。真正让亚马逊担忧的是沃尔玛遍布城乡的实体超市，在美国每户家庭周边的20千米范围内，就会有一家沃尔玛超市。每个周末一家人去沃尔玛超市采购，已经成为美国人的习惯。美国人的生活已经离不开沃尔玛了。
1998年，沃尔玛的营业额是1180亿美元，利润超过40亿。此时亚马逊实际上还处于盈利前的烧钱阶段。为了抵消沃尔玛实体超市的竞争优势，贝索斯当务之急是要把商品放在离用户足够近的仓库里，这样亚马逊就能在跨越4个时区的美国大陆上，确保用户能在2天内收到网购的商品。
贝索斯需要建立世界上效率最高的配送中心，这本是对手沃尔玛的强项所在。为了使供货系统更加高效和准确，沃尔玛甚至花费巨资建立了卫星通讯网络系统。贝索斯在成功说服达尔泽尔加入亚马逊后，又先后招揽了十多位沃尔玛的物流专家。
面对亚马逊的咄咄逼人，零售巨人沃尔玛坐不住了。1998年一张法院的传票就被放上了贝索斯的桌头。沃尔玛指控亚马逊窃取了自己的核心商业机密。
1998年，沃尔玛的利润已经超过40亿美元，这是亚马逊全年销售额的7倍，很明显这场大战的对手并不在同一个级别上。
几天来贝索斯一直把自己关在书房，酝酿着如何还击眼前这个不可战胜的巨人。在亚马逊庞大的图书数据库中，贝索斯搜出了所有有关沃尔玛的书目，最后他买下了其中的三本书。在一本由沃尔玛创始人山姆撰写的自传《富甲美国》中，贝索斯找到了零售巨人的软肋。在这本自传中，沃尔玛的创始人多次说，自己是多么喜欢从竞争对手那里获得新鲜血液。
贝索斯告诉律师把这些材料用到法庭抗辩的文件里，于是沃尔玛屈服了，两家公司达成了庭外和解。一年后，贝索斯在美国建起了5个巨型的高科技仓库，亚马逊的库存和分销的能力因此增加了十倍。今天亚马逊不仅仅是世界上最大的网上书店，也是美国最大的电子商务公司。
没有土地，也几乎没有什么其他财产的亚马逊，之所以能从一家不起眼的创业公司迅速成长，在于它生逢其时，赶上了一个伟大的时代，更在于它对用户体验的偏执。这种不可思议的偏执，使得它牢牢地保持着与用户足够的黏度，并最终成为电子商务领域的巨无霸。
在中国，线下零售巨头沃尔玛同样遭遇到了来自电商的挑战。早在2004年8月，亚马逊已经在中国市场抢滩登陆。2006年淘宝的销售额已经超越沃尔玛在中国的业务。2011年京东商城的商品种类达到了80万种，比沃尔玛的5倍还要多。
2012年10月26日沃尔玛主动做出了调整，它放缓了在中国开店扩张的速度，同时宣布控股1号店，进军中国电子商务市场。控股1号店，恰是沃尔玛关注本土化的关键策略，沃尔玛电商CEO称，“要在中国取得成功，必须要了解、关心中国的消费者，也是我们投资1号店的原因，它是一个了解中国消费者的本土公司”。
对于1号店，有了沃尔玛的强大资本、物流等支持，也增加了他们在电商竞争的砝码。1号店董事长于刚的梦想是让所有顾客可以足不出户，就满足他们家里的一切所需，而沃尔玛的投资，让他朝这个梦想又近了一步。
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●贴近人性，王者禀赋
在中国，遭遇挑战的不仅有跨国公司沃尔玛，不少在渠道领域叱咤风云的商业寡头，也感受到来自电商的冲击。
马云说：“游戏已经开始了。”他所谓的游戏，应该是依靠互联网开展的全新商业模式甚至经济模式。电子商务正成为潮流英雄，而任何忽视、抵制它的传统力量，都可能会在极短的时间内被边缘化甚至黯然陨落。
号称中国最大电器零售商的苏宁电器，实体店的业务自从2009年开始就不温不火。苏宁面临两难，一面要稳住实体店，另一面也不能无视互联网。
苏宁老总张近东显得很有远见，他毫不犹豫地拆掉“电器大佬”这道思维的墙，提出“苏宁云商”的概念。他预测十年之后，实体店不可能继续扩张，因为势必达到饱和，相反，实体店会面临精简和调整，未来的竞争，实际上是供应链的竞争，因此互联网上的价值更大。与其他涉足电商的传统零售企业相同，苏宁的电商之路无疑也是革命。2012年8月13日晚，苏宁公告称拟募集资金80亿，用于电商和供应链的建设。苏宁易购成为苏宁在虚拟与现实的完美结合点。
至于国美，不少人已经从昔日倾国倾城的辉煌中读出英雄暮年的落寞。黄光裕身陷囹圄，无法敏锐地观察到外界市场的变化，而管理层则忙于践行收缩战略，全然没有注意到一股新力量正在崛起——电商。国美电器很快就吃到了忽视电商的苦头，业绩接连下滑。此时国美才决定调整战略——去电器化，线上线下融合。
电子商务变得海纳百川，被无数力量牵引，无数力量又为它所成就，其实并无秘密可言，它只是契合了最普世的商业价值观——击中用户的购买心智。它比传统商务更能让用户自愿和长期地消费，这正是它的伟大和成功之处。
购买一件商品，用户关心的是产品、价格和服务。电子商务的优势首推价格。以互联网为依托的电子商务，降低了交易费用和进入门槛，从而拉低电商经营成本，而电商则将成本优势直接转嫁给消费者。
国美、苏宁的做法无非是以规模优势压低进货价，以低价换取市场，争取厂商返点。中间自然伴随此起彼伏的“价格战”以及厂商的奋起还击，如此做到极致后，很难再提高。
并非国美、苏宁暮气沉沉，的确因为实体经济存在一系列缺陷。扩大规模是实体经济常规的做强之路，但要扩大规模必须考虑房租、装修、水电等一系列成本问题。为吸引客户，争取粉丝，往往不得不赔钱开展铺天盖地的广告、与同行血拼价格战。等到占领市场后，再谋盈利之道。如果从消费者身上做文章，消费者往往不买�
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