企业家的梦想与痴醉:强者-第29章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
相比前一篇反思，这一篇的思维有点跳跃甚至摇摆。李东生对于裁员的必要性与路经还迟疑不定。一方面它继续坦陈组织结构臃肿庞大表示了裁员的决心，另一方面又对员工反映的有些主管以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气，更是大为同情，“呼吁请广大员工参与企业组织流程重组的过程，在大家的参与和监督下少走弯路”。这样，不只是在裁员多少问题上被“合理”的说辞晃动，而且在裁员的方式上，也发生了从主管主宰到员工参与的惊险跳跃。
李东生不满足于只是发帖子、看跟帖。他要跟发帖子的员工直接交流。作为老板他当然清楚当面交流才能抓住真东西。抓住了真东西的李东生，继续写出了《鹰的重生III》。
《鹰的重生III———管理者要为变革承担责任》，是第二篇反思文章主题的延伸。这个副标题就容易引发歧义。是说管理者要为变革所以发生承担责任呢，还是说要为变革的实施承担责任呢？两种情况差之毫厘，却分野巨大。从上下文来看，李东生更多是指前者。找到了问题所在，李东生给了各级主管一个难于把握的任务：既要他们负责任地推进变革，又要他们在员工面前反思过关；既要他们负责任地操起大棒，又要他们接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁员，变成了“上层”要在“下层”过关。思绪有点乱。
………………………………………
做企业是强者的领地（2）
………………………………………
从第一篇反思到第三篇反思，我们看出了一个否定之否定的轮回。开篇坦称自己没有把握好方向，要承担主要责任。经过第二篇借员工之口直陈有些管理者的假公济私，到了第三篇却演变成各级主管要承担主要责任了，而且必须人人过关。
现在的问题是，TCL要突破瓶颈，就要调整组织结构，精简队伍。或许，TCL的这次变革中心就是要大批更换各级主管，而对一线员工不会涉及过多。如果是这个情势，那么李东生的系列反思就是有逻辑的了。可是，逻辑有了，却还有人性的障碍。一般而论，对要走的人，不必过多地论是非；对于要留下的人，人性的东西你可以不认同，但是不能无视它的存在。
民意牌向来有双重作用，有时会成为手中的利器，有时也会成为掣肘的暗绊。在组织大调整的时刻打民意牌还很少有这样的案例。裁员往往是独断的天下。2004年联想大裁员，突然在一个早上，拉开了大裁员的大幕，谈话、走人、办手续统统在半个小时之内解决。你可以批评联想裁员方式不人性，但是坚定地依靠各级主管，把各级主管推到第一线作为替罪羊，老板高高在上摆出一幅局外人的样子，再给后来对主管的动手留下余地。
可能TCL已经很欧美化了。在那里，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，一个员工的遣散费要150万欧元之巨。欧美工会力量强大，这是中国公司盲目跨国并购所领教的重要一课。然而在中国，在需要果断决策义无反顾的地方引入民意机制，常会混扰视听，把一个简单的过程无限度拉长，这是企业的大忌。
李东生为什么会发生这样思维的跳跃呢？原来，在企业经营管理的一系列基本问题上，李东生的理解出现了偏差。（奇*书*网^。^整*理*提*供）
做企业需要强者
李东生在《鹰的重生》系列中，反复强调曾经姑息与“整体至上”不一致的诸侯文化，是导致目前困局的主要因素。这个反思是到位的。确实，在新经济条件下如何驾驭规模变大了的大公司，企业家究竟以强人姿态出现还是要刻意追求“大象无形”？
当年，柳传志之所以下决心铲除孙宏斌等，不是表面上的13。5万元财务问题，也不是让柳传志感觉不快的人事问题，而是因为当时孙宏斌负责的联想企业部出了一份机关报《联想企业报》，竟然提出“企业部的利益高于一切”。善于见微知著的铁腕人物柳传志，当然不能允许这种势力抬头。
杰克·韦尔奇动辄大谈坦诚，尊重每一个人，但是在用人上他确实很果决。任何人对GE诚信文化不认同，他都会果断清除。他认为：“企业里有一种人是绝对不能用的，那就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”这样的人不清除，迟早要生出祸端来。对人性的深刻把握，让韦尔奇洞察到许多常人抓不住的东西。中国企业家都乐意说自己的企业是学习型企业，是“黄埔军校”，要培养人。可是韦尔奇却每年都要实施残酷的“活力曲线”，让10％表现差的员工走人。他的理由还很雄壮：“不要浪费时间把C变成B。千万不要把自己累得死去活来，却只是要培养成绩平平的人。这太浪费时间了。如果不叫他们走，他们就没有机会去其他地方获得更高的成绩，这才是不公平。”“他们唯一的机会就是重振旗鼓，吃一堑，长一智，到别的地方去寻找新的发展。”反思起来，韦尔奇的决绝，才真叫对被要裁掉的人负责。
韦尔奇不只是对待一般的管理者这样果决。就是对顶级看好的人，处理起来也从不拖泥带水。他退休前反复比较考察了三个接班候选人，这三个人都已经把生命深深融进了GE。可是当他最后选中了一个，就果断地让另外两个人走人，不管那两个人对GE的情感有多深，贡献有多大。一山不容二虎。这是人性。
比起柳传志和韦尔奇来，李东生明显弱了一点。缺了一点一个老板所必备的铁血与果断。无论经济形态有什么样的变化，企业家的强者本性不会变化。一如尼采所说：“这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。”
做企业这个行当，永远是强者的领地。
驾驭中间层
充分授权，用人不疑，放手给平台，这些教条曾经害苦了李东生。他没有意识到，中高层是伙伴，是责任承担者，也是信息的阻隔者，甚至有时还有点荒唐。他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家，因为他们还没有强大到可以出走的地步。李东生意识到他必须穿透障碍，一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。这是李东生成长史上的重要一步。也是TCL企业史上的重要一笔。
李东生遇到的麻烦，颇具共性。经营大师山姆·沃尔顿与杰克·韦尔奇都曾找到了绝妙的路径。
厚道的山姆·沃尔顿启用权变之术
公司内部老人挡道，通常是老板比较头疼的事。而好高鹜远的新锐也多会起破坏作用。如何清除这些绊脚石，是每个老板头疼的事。在沃尔玛的事业像太阳快速上升的时候，56岁的山姆于1974年底正式办理了退休手续！山姆一手把沃尔玛推进了忐忑不安的氛围之中。他觉察到公司已经分裂成两个水火不容的阵营，已经有太多的人为磨擦妨碍了沃尔玛的发展。这两拨人则互不买账，水火不容。他们都不是山姆理想的同盟军。于是老奸巨滑的山姆，以退为进，毅然决定放手给年轻的掌门人罗恩权力，同时也强化老派阵营的实权。
………………………………………
做企业是强者的领地（3）
………………………………………
山姆的退休使原本就已经形成的两大阵营进一步公开化。看着对抗产生，山姆不是在第一时间消匿对抗，却是乐意倾听各派人物的倾诉，并安慰性地承诺：“我会最终裁决。”然而他迟迟不裁决。他在等待。直到1976年6月的一个星期六，他把所有的事情都安排好了，才把罗恩找来，以大股东的身份宣告自己打算重新担任董事长和总裁，让罗恩担任副董事长。年轻的罗恩，事前没有丝毫预感，总以为山姆的“最后裁决”，会消掉元老派的权力，给他一个充分施展才能的机会。罗恩愤然辞职。
罗恩一派的倒势，元老派并没有获得机会。山姆·沃尔顿早有伏兵。经营、人事、财务、分销和商品部执行副总裁统统换上了新人。那些受够了无休止的轮岗，想过一些安稳生活的元老们，也只好被迫辞职。这的确是一次“大出走”，估计高级管理层中走了三分之一的人。最后山姆如愿以偿地坐收了渔人之利。
经理层的荒唐，使山姆不敢再去轻易相信任何一个高管———他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。为了与一线员工分享信息，山姆不惜驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统，以供他过一过每个月倾听全体沃尔玛员工演讲的瘾。一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。他的这个想法，后来被韦尔奇概括为深潜。
韦尔奇的深潜
做企业就是做细节。一个企业的高层管理者，如果陷入企业运作的细节之中，肯定是一个不合格的领导。而细节，对最高层把握企业运作，又是必不可少的东西。这两者之间如何平衡？韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”，他还戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。
韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，不计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多地深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇也识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。
李东生没有掌握深潜的要义，也就失去了对公司运行的把握。一个聪明的老板，要敢于对那些高层管理人员说“不”，说“我并不倚重你们，我倚重一线员工！”也只有这样，老板才能掌控局面，才会有真正的凝聚力，才能把背叛和欺骗降低到最低限度。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇还识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。
李东生没有自觉利用深潜，也就�
![[综]改名子是人家的外号嘛封面](http://www.xibiju.com/cover/2/2376.jpg)
![[HP]大V家的哑炮爸爸儿子封面](http://www.xibiju.com/cover/8/8204.jpg)
