卖故事-第20章
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有优秀教授到华盛顿大学应聘时，招聘人员就会将西雅图美景的故事讲给他听。太平洋沿岸的西雅图有一个华盛顿湖，湖水清澈；在晴天，你可以看到北美洲最高的雪山雷尼尔山峰；如果你心情大好，驾车出游，可能还会看到一息尚存的圣海伦火山……听了这么精彩的故事后，尽管华盛顿大学给出的工资要比其他大学低20％左右，但很多教授甘愿放弃更高的薪酬，享受美景，甚至有很多教授慕名而至，挤破头皮也想进入华盛顿大学。从美国的大学教授聘请机制中我们不难知道，能在华盛顿大学获得一席之地的教授们皆非平庸之辈，但他们为什么会甘愿放弃高薪而接受华盛顿大学低于同业水准的薪金呢？就在于“西雅图美景”使得聘书的分量无形升级，填补了那20％的薪金空白，甚至更多。但是校方要盖的这个体育馆一旦建成，就会遮挡大家的视线，影响大家眺望雷尼尔山峰，难怪教授们会反对。
这个故事充分证明了“故事就是财富”的道理。故事是产品的无形身价，产品则是故事的有形载体。消费者们愿意花高价去购买一个拥有故事的产品，例如，依云、人头马，事实上，越来越多的企业开始对讲故事情有独钟。在一个地球村的时代，同类产品很难做到产品本身有大的差异，所不同的，只有产品背后的故事及故事所产生的文化联想。
2011年，山西汾酒公开宣称，新中国第一国宴用酒是汾酒而非茅台，并在新闻发布会上通过一系列人士的故事讲述，试图还原当时的生产情景，从而印证山西汾酒第一国宴用酒的身份。
此前，只有茅台一直宣称自己为第一国宴用酒，为何时隔六十余年之后，第一国宴用酒争执才起？有人认为是商业炒作，其实不然，深层次的原因在于双方都看重第一国宴用酒故事背后的文化象征意义，以及其无形中为产品带来的附加值。
让企业带有故事的DNA
总结过往和现存的所有优秀企业的经验就能发现，曾经经历的故事和当下发生的故事，是传承企业文化的良好载体，更是企业通向成功之路的利剑。这一点，从各种版本的商业故事及形形色色的影视作品中都可以得到印证。
企业的发展历史总是由一个个事件构成的，而这些事件随着企业的发展壮大，会在不知不觉间打上深深的企业烙印，当我们提到某一故事时，脑海中本能地就会想起相应的企业。比如，提起“砸电冰箱”故事大家就想起海尔，提起“水库理论”大家就想起松下。不过，企业自身正在发生的故事，只是传承企业文化的故事来源之一，此外，借鉴他人的故事也不失为一个好选择，如上汽的讲故事传统。
在大多数情况下，企业的生命力是有限的，真正能够做到百年老店的企业可谓凤毛麟角。如何使企业长期保持活力，在不断变化的市场中立于不败之地是所有企业经营者都在考虑的问题。因此，要想继承者具有和创业者一样的激情和创新能力，持续保持企业的活力，理念的传承必不可少，而总结起来，就是要建立独特并不可替代的企业文化。那如何将这种文化一代接一代传承下去呢？只有故事。
企业员工日常工作中所创造的，并被员工们讲述出来、记录下来的一个个触动人心的故事，将会（；文；）被一代又（；人；）一代企业（；书；）员工传承下（；屋；）去。这些故事经过了长期积累、深入挖掘，逐渐被提升到精神层面，成为企业文化的一部分。
那么该如何搜集和整理企业故事并让其升华成企业文化呢？
管理大师诺尔·迪奇总结出了三种常用的故事类型：第一类是“我是谁”，也就是讲述自己值得分享的经历和成功或失败的经验，用自己的故事来打动人心；第二类是“我们是谁”，也就是讲述关于同舟共济的故事，让全体员工的心都凝聚在一起；第三类是“我们要去哪里”，也就是讲述企业未来发展方向的故事。这三种故事就是我们搜集和整理企业故事的方向。
在许多世界知名企业里，“讲故事”和“听故事”都是工作环节。耐克公司为了培养员工讲故事的技巧，专门设立了一个“首席故事官”的岗位，还规定每位新员工必须要听一小时的公司故事。到今天，“听故事”依旧是新员工的头等大事。公司的首席故事官和其他高层经理，不辞辛苦地对所有员工讲述“我是谁”“我们是谁”“我们要去哪里”的故事，帮助员工理解、认同公司文化，从而激发出员工的工作激情和创新能力，实现公司持续的发展。
跳板故事的妙用
史迪芬·德宁曾是世界银行的知识管理计划负责人，他在作品《跳板：如何利用故事来激发知识时代组织的行动》中，详细记述了他是如何在世界银行里促进变革的过程。看过这本书的人都知道，这本书的关键词是“故事”。
德宁努力想通过变革将世界银行转化为一个知识分享的组织。在德宁的眼中，那时的世界银行在信息系统的管理上花费了巨额资金，但效果却有限，只有内部专家才能获得他想知道的相关知识，组织外部的那些人员，除非有计划与世界银行进行某些业务上的来往，否则便无法获得相关知识。世界银行身为一个世界性的借贷组织，似乎只想把主要的精力集中在借贷业务上，同时这个组织也是一个顽固的、不愿变革的组织。
想要变革，就得说服这个组织里的所有人，但是对着这样一个顽固的组织，德宁想要改变现状谈何容易。为了成功变革，他把自己在以前的职业生涯中运用过的所有沟通手段——幻灯片、图表、书面报告、面谈等都使了出来，德宁先利用幻灯片向大家阐述了一些他认为极具说服力的理由，论证了将分散在组织内的知识聚集起来是多么必要，他试图让世界银行的经理们接受知识管理的观念。但他们充耳不闻，此后德宁又做了多次演示，还提供了关于知识管理最权威的概念，但大家还是满脸茫然。后来他开始运用图表，这时人们已经开始有一点感兴趣了，但那些术语和数字实在让人在理解上有点吃力。德宁试图与同事们面对面单独谈话，估计谈话肯定有效果，但那样太浪费时间了，找每一个人谈上几个小时是不现实的。等和所有同事谈完话，就是猴年马月了。这时转折点出现了，德宁发现，当他在讲述一个与赞比亚医务工作者有关的故事时，有一些人在认真听他讲述，并会把一些问题拿出来讨论。其实，这只是一个简单的故事：1995年6月，赞比亚的某个小镇里，有一位医务工作者，因苦于找不到治疗疟疾的方案，便登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，她在短短的时间内获得了想要的资料。想想看，这是一件多么不容易的事情，赞比亚是世界上最贫穷的国家之一，小镇离首都有600公里远。这件事情最让人震惊的地方，其实是世界银行没有帮上任何忙。虽然大家都非常关注贫困问题，也知道哪里能获得治疗疟疾的知识，但数以百万用得上这些知识的人却苦于没有途径得到这些知识。想一想如果他们能够获得这些知识会怎样？想一想如果我们建立了成熟的知识分享体系，会造就一个怎样伟大的组织？世界银行的经理们听完这个故事后，坐在一起讨论了有关知识管理的事务，接下来又请示了总裁。于是到了1996年8月世界银行开年度会议时，总裁宣布要将世界银行变革为一个知识分享的组织。
不过这个变革没有进行多久，1998年就爆发了金融危机。世界银行的知识管理计划受到了很多质疑。当时，世界金融秩序一团糟，世界银行内部一些人开始出现了这样的想法：身为一个世界性的借贷组织，世界银行应把主要精力放在业务上，何必要分精力在知识上呢？这样很浪费时间。到了1998年9月，德宁被要求在世界银行的一次高层会议上发表演说，向高层解释一下什么是知识管理，以及世界银行知识管理计划的具体进展情况。德宁的说服工作在这个时候必须继续进行，有了之前的经验，德宁把讲故事作为第一要领。他认为，如果他在会议上只是提出一个确切的关于知识管理的定义给世界银行的高层听，那这个知识管理计划很快就要泡汤。所以他先向高层讲述的是一个发生在会议几周之前的故事，是关于世界银行在巴基斯坦的一个工作小组的切身经历。果然这个故事比图表或术语更具说服力，他与世界银行高层的沟通很有效。透过这个例子，他得以向他们表达知识管理的观念，强调在组织里成立学习群体的重要性。德宁的这个故事让世界银行高层认识到：倘若这种知识分享的机制存在于整个组织里，那么效果会更好，一个知识分享的组织运作起来更有效率。
德宁透过讲故事发现，故事的效果并不是稍纵即逝的，其传递的观点也不是模糊不清甚至是没有价值的，在总结种种故事的不同效果之后，德宁开始把讲故事提升到了新的层次，他认为跳板故事的效果是最大的。人们利用跳板，能够达成一系列想要的变化。跳板故事的效果，不在于其传递了大量的信息，而在于其激发了听众的理解能力，它让听众感受到了在更广范围内进行变革的前景。以往人们认为，对一个组织进行变革的时候，需要你找到足够多且清楚的理由去向人们解释，因为人是有理性的，当人们倾听过你述说的理由后，会对一切加以权衡。如果你的理由足够有用、足够充分，那么人们就会接受这些理由并实施变革。德宁认为：事实上，在他还没有向听众清楚地解释变革的理由前，听众的头脑里早就各自有了他们认为的组织变革的真正原因。而别人提出干巴巴的变革理由往往被认为是侵害了自己的思想领域，因此这种生硬的沟通方法是不会奏效的。而何况想在较大的组织里跟每个人做到完全沟通，也是件非常困难的事。但用讲故事的方式就不一样，故事�
