百年老店是怎样炼成的-第8章
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作为一项必须的资源，却没有发挥出巨大的作用。现在的人力资源管理正是把人看成企业中最重要的资源，通过科学、系统的方式管理，尽可能地发挥出人的现实能力和潜在能力。
人力资源管理一般分为四个层次：第一，基础性工作——规章制度、业务流程；第二，例行性工作——基于标准化业务流程的操作；第三，战略性工作——人力资源战略；第四，开拓性工作——战略人力资源管理。基础性工作主要指建立人力资源管理运作的基础设施平台，主要是一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源管理的基础。例行性工作是企业日常性的工作，这些工作不可回避，并且大部分是重复性活动，缺乏创造性，因而可以形成一系列固有的管理方法，是人力资源管理的例行活动。战略性工作是在企业发展战略指导下，分析、诊断人力资源现况，为实现企业目标而制定具体的人力资源计划，是人力资源管理的指导方针。开拓性工作要求人力资源管理为企业提供增值服务，为创造价值的部门提供条件，营造人才工作和发展的环境，将人力资源管理推向更高层次。
在企业经营中，人一直是企业的基础性资源，随着知识经济的来临，人已经成为企业的决定性资源。以人为本的思想受到广泛关注，在各类管理活动中得到体现，人力资源管理更是以此为核心思想而发展。长久以来，人们非常重视人力资源管理实践，近年来，人力资源管理系统的研究和战略人力资源管理的研究正在兴起。无论人力资源是否受到重视、受到什么程度的重视，都无法否认——人力资源是企业经营的根本。
生存篇人力资源管理实践（1）
人力资源管理实践包含的内容非常丰富，很多学者关注的实践内容也各不相同。Pfeffer（1994）、Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等学者对此进行了深入研究，Delery和Doty（1996）归纳前人研究选出了七种具有共性的人力资源管理实践，后来被人们普遍认为是最受关注的七种。这七种人力资源管理实践是：内部职业机会、培训、绩效评估、就业保障、参与制、工作规程、利润分享。
内部职业机会
内部职业机会是指，当企业需要增加或更换某些岗位上的人员时，是考虑从外部招募还是从内部招募。企业招募的倾向不同，严重地影响着员工在企业内部发展的职业道路。
企业在招募之前，必须先要进行一系列工作。第一，企业要进行组织结构设计或组织结构检察，了解未来组织结构是否需要变更，需要什么样的变更，又会怎样地影响人力资源结构变化。第二，进行职务分析，对需要变动或增加的岗位进行职务分析，明确地描述出对这些职务有些什么样的要求。第三，人力资源规划，对人力资源进行各项具体的规划，预测人力资源的需求和供给，进行平衡分析，确定需要补充的人力资源。第四，制定招募计划。
招募的目的为企业在恰当的岗位上增补恰当的人。企业出现需要增补人员的岗位时，一般有三种情况。第一，正常补充。这是因为内部员工离职、退休、死亡等原因，需要对岗位进行正常补充，这些岗位本来就有明确的岗位职责，只需要按要求招募即可。第二，替补缺勤。当工作制度改革时，可能需要更多的人工作。这些工作原本就有，由于职位是新设置，所以岗位职责虽不完全明确，但是确定却并不困难。第三，新发展的需要。企业成立新的机构或开展新的业务，需要增加新的工作和新的职位，因而岗位职责没有参考，需要事前分析确定。
从内部职业系统的角度出发，Sonnenfeld和Peiperl（1988）根据招聘渠道（倾于外部招聘还是内部招聘）和选拔标准（倾向于根据团队贡献还是个人贡献）两个指标，将企业分为四类，即俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型。俱乐部型企业趋向于招聘刚刚开始职业生涯的人，企业立足自己培养人才，员工可以按部就班地向上发展，企业很少辞退员工。学院型企业挑选新员工很严格，注意新员工的发展潜力，提供设计好的职业阶梯和培训机会，对不合格员工给予淘汰。棒球队型企业特别依赖外部人才市场，任何职业阶段都要进行外部招聘，很少给员工培训和发展的机会，所以这种企业的员工大多通过在企业间跳槽实现职业发展。堡垒型企业主要招聘专家和廉价临时劳动力，企业的人力资源政策倾向于专家。
四种类型的企业职业系统
（资料来源：Sonnenfeld，JA，&Peiperl，MA1988，Staffingpolicyasastrategicresponse：Atypologyofcareersystems，AcademyofManagementReview，13：588～600）
俱乐部型企业容易培养归属感，但也容易让员工形成惰性；棒球队型企业可以很好地利用现成的人力资源，但是容易打击内部员工的积极性；堡垒型企业可以很好地利用专家和廉价临时劳动力，但是不利于组织稳定和员工发展。百年企业趋向于学院型企业，应聘者要进入企业必须经过严格的挑选；内部员工在企业有很好的发展机会，但也有被淘汰的危险。员工在内部有两种发展方式，一种是横向发展，成为该领域的专家和能者；另一种是纵向发展，成为企业的高层管理人。一个企业招募或是培养高级管理人的政策，最能体现企业的内部职业机会。很多百年企业的高级管理人是经过内部培养成长，也有很多百年企业的高级管理人是从外部高薪聘请，说明百年企业关心的不是人才从何而来，而是关心如何可以拥有人才。因此，百年企业会在内部形成可行的职业发展通道，也会不惜高薪聘请有用的人才，只要能满足企业人力资源的要求、提高企业人力资源的素质，百年企业都会不遗余力。
培训
培训是为企业目标服务，当企业发现要达到某目标存在人力资源素质不足时，就产生培训的需要。首先是企业为了实现目标，对人力资源提出什么样的要求；其次是企业人力资源目前的素质如何。当现况不能达到要求时，企业要么从外部招募人员，要么在内部培训员工。招募的成本大、造成组织不稳定，而且很多知识、技能可以通过培训提高，所以在大多情况下，企业会选择培训。并且，任何一个员工要在企业中长期工作，就必须不断地跟上企业发展的需要，因而也要不断地提高自我素质。所以培训不仅仅是企业的需要，还是员工的需要。
为员工提供良好的培训机会是一种新的激励手段，员工越来越关心自己的事业发展。事业是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务及职位发展的途径等。事业包括主观和客观两个方面，主观方面比如员工的价值观、态度、个性、动机等，客观方面包括职业、职位、技能、绩效等。评价事业的标准具有相对性，取决于个人的认识和体验。事业本身不包含成败、发展快慢等概念，因为这些都要由员工本人评价。事业发展是个人为达到事业目标而做出决策、付诸实践的过程，事业规划是个人对职业、组织、途径的选择，事业发展与规划是个人不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。
为了调动员工培训的积极性，应先帮助员工进行职业生涯设计。不同职业发展阶段的员工有不同的培训需要：职业探索性阶段（刚开始工作～25岁）的员工希望了解不同的工作来选定自己一生将从事的职业，主要培训的是工作需要的基本知识和技能，并可根据员工的兴趣有针对性地培训；立业与发展阶段（25～44岁）的员工已选定职业，他们特别希望在事业上有所成就，企业可以提供帮助他们实现事业成功的培训，知识和技能方面的培训都应更深入；职业中期阶段（45～58岁）的员工已有了一定事业，他们更希望维护已有的成就，因而需要更新知识和技能，以免落后被淘汰，可根据他们现有的工作进行更新培训；职业后期阶段（58岁以后）的员工即将退出企业，他们更关心今后的生活，可以减少培训，但要注意他们对其他员工的影响，甚至可以让他们在自己熟悉的领域培训其他员工。根据员工所处的职业发展阶段，帮助员工设计职业生涯规划，既是帮助员工发展各种能力，向员工提供发挥能力的机会，又是协助员工计划今后的工作发展道路。
以人为本首先是要尊重员工的选择，根据员工的意愿和能力安排工作、提供培训。员工是通过实现企业目标来实现个人目标，企业也可通过帮助员工实现个人目标来实现企业目标，因此将员工的职业生涯规划和企业的发展计划相结合，是实现员工、企业共成长、共荣辱的关键。只有当二者的目标一致，企业才能提供符合双方需要的培训，员工才能珍惜培训，最后达到培训目的。
很多百年企业都有自己的培训传统，这些培训是根据企业的需要制定，其中包含了许多百年企业长期积累的经验。通过培训，可以了解组织，更容易与组织融合；可以增长知识和技能，更容易处理工作；可以与组织互动，促进双方沟通。除正规的培训外，员工还可以在工作中边干边学，这也是一种重要的培训形式。百年企业的精髓不能通过简单的阶段培训让员工领会，所以很多百年企业会制定一套培训方案，让员工通过多种形式、多种方法学习到知识和技能、了解更新信息、增进感情。
绩效评估
绩效评估是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价。
每个企业都会对员工进行绩效评估，但是由于在评估内容上有差异，就形成了不同类型的绩效评估。根据评估的主要内容不同，可将绩效评估分为品质导向型、行为导向型和效果导向型。品质导向型绩效评估侧重于考评员工的个人特性，以忠诚度、主动性、合作精神、创新精神等为主要内容。
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