公司不教,但你要懂的人事管理-第74章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


入职培训这个工具，对千挑万拣招来的人才充分施展“留人”策略，可别让“煮熟的鸭子”飞走了。

1、必须给新员工讲述企业的中长期的远景规划（这部分不宜讲的太详细）要详细地讲述企业使命及价值文化、团队建设等，有条件的应当将企业的硬件环境用录象给新员工看，这样让员工在进入工作状态前对企业的工作、生活环境、企业使命、企业中远期目标及企业精神的精华部分有一个比较详细理解，要不员工在进入工作岗位前无法找到要将自己的事业交给企业的理由，自然新员工的流失率也就无法降下来。

2、要在新员工培训中详细地将企业工作流程进行比较详细地了解，特别是涉及员工日常工作过程中需要知道的流程，如请假程序、报销程序、离职程序等，当然企业所涉及的流程很多，涉及到的岗位流程应由部门主管进行在岗培训（最好是在新员工入职一周内完成），防止员工在接触工作后不清楚工作流程及其他相关流程而办事处处碰壁，工作效率提不上去，使员工产生厌烦的心理，作好这方面的培训是为员工营造良好工作环境的基础。

3、福利作为企业薪酬（工资、福利、培训机会、晋升机会、奖励）中主要项目，也是员工特别关心的部分，因此应在培训过程中讲清楚企业的福利情况（包括种类、享受条件及享受的程度），虽然这方面应该在复试结束时给应聘者讲清楚，但通过入职前的培训进行更详细的讲解有利于员工对企业产生依赖，特别是对重要职位的员工很重要，这是安定员工的又一关键。

4、安全生产教育，特别是制造企业在这方面相当重要，当然安全教育的内容比较多，应根据企业的实际情况编制培训重点，但不论是那种企业对消防安全及电力安全的培训都很重要，制造企业还应该加入器械安全等，重点强调违章作业的危害及安全防范和发生事故后如何应急处理（包括逃生、报警、呼救等）以减少事故损失等，我相信经常发生工伤及其他安全事故的企业是没办法降低企业员工流失率的。

范例：新员工的第一天——让第一天印象深刻

大家都知道第一印象很重要。那么，让新员工对就职的第一天留下深刻的好印象，就意味着入职培训和员工融入新环境成功了一半；同时，这也不失为留人工作的一个很好的切入点。这里罗列一些方法供参考选择，看似琐碎，却可细微之处见实效：

举办一个简单但热烈的欢迎招待会，（依据预算多寡）备些咖啡和茶点，邀请公司员工来和新同事见面认识。

帮助新员工安排好工作的准备，包括：办公座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部通讯录、紧急联络表、电话设置、电脑设置（包括电邮信箱的申请开通）、甚至台历等。

告知最基本和即刻需要用到的信息，如：办公区的布局，最常用的电话和电邮的使用指南，复印、传真、打印等办公设备的使用、茶水间、餐厅、洗手间的使用等。

欢迎信　——　可用公司的“行话”或“俚语”准备一封生动幽默的欢迎信，（也可体现企业文化和亲和力）。

公司纪念品（印有公司标识）。

邀请共进午餐。

尽量指定“专人”负责某位新员工的第一天。

企业内部培训与外部培训孰优孰劣？

对于企业来说，多搞内部培训，少做外部培训；内部培训重实务、外部培训重理念才是明智之举。

是内部培训好还是外部培训好，这应该是一个很折衷的问题，原本不存在孰优孰劣，合适的就是最好的嘛。但实际上这还真是个问题。有的财大气粗，动辄请大机构，请大师，结果像看晚会，当时很热闹，过了没多大用处，原因是大牌有大牌的短板，通用的往往不通用。有的过于吝啬，不舍得投资，就用自己的人现身说法，互帮互学，结果是近亲繁殖，坐井观天。我们都知道结合起来取长补短最好，我们也希望实践中都能做到。

内训会结合企业自身情况进行开发，所有与会者都会形成共同的行为与思考方式，肯定企业收益很大，相对的成本也比较高。外派培训可以获取新鲜的资讯、扩展人际与商机、学习到先进的工具与方法，相对成本也比较低；但是直接受益是个人，所以对于先进的工具与方法我们一般会采取二次开发的形式，在公司内部推广，内化为统一的工具。这个问题其实没有什么标准性的答案。

内部培训中，管理人员对下属的培训和指导是提升自身能力的重要途径。从具体工作岗位走上管理岗位并不意味着已经成为合格的管理者，管理人员对下属进行培训和指导的同时，也是管理人员总结经验、梳理思路的过程，这些总结和梳理对于管理人员的成长大有帮助。而且，随着下属能力和素质的不断提升，管理人员也会在其中收获信心和激情，团队的整体能力和士气都会得到提升。

内部培训中管理人员对下属的指导和培训可以随时随地开展。管理人员可以在工作例会上为员工进行培训，了解员工的工作状态，为他们工作中遇到的难题提供有效的解答和辅导。除了定期的工作例会，管理人员可以在下属开展具体工作的过程中提供手把手的指导，就像教练员在巡视过程中随时纠正运动员的动作一样，这样的指导更是外部培训师所难以提供的。在销售团队的管理当中，销售经理们往往会开展协同拜访，这种陪同销售代表拜访客户的工作方式就是一种很好的培训。销售经理通过近距离观察销售代表们如何跟客户沟通来提供贴身指导，在工作当中将自己的经验、教训、技巧、工具和方法等一一传授给下属，不仅不需要额外的时间，而且往往是结合生动的案例来指导，其效果是集中式培训所难以比拟的。

内部培训中管理人员对下属的工作环境和状态、能力和素质特征有非常深入的认知，能够提供有价值的指导和帮助。这点好处是任何高水平的外部专家也无法比拟的，想一想那些顶着各种光环的高级培训师连各位的姓名和岗位都不知道就天南海北地狂讲一天，当然会有很多非常有意义的价值贡献，但这些高招怎么和各位接受培训的员工很好的结合起来并产生效果是很难的事，也是培训师们所难以解决的。因为与管理咨询顾问在企业驻扎一段时期不同，培训师们往往是来也匆匆去也匆匆，无暇了解企业和员工的实际情况。即便现在有很多培训师开始更多地了解听众的情况，但与这些管理人员是没法比的。

内部培训中管理人员对下属进行培训可以解决大量的培训经费。如今聘请外部培训师代价不菲，培训师的身价与日俱增，动辄一两天数万元的培训费用对于培训师来讲是司空见惯的，而且很多培训师也配得上这个身价。但是对于很多中小企业来讲就不同了，竞争日趋激烈，利润空间不断受到对手的压迫，核心竞争能力尚未形成，企业往往是靠着勤奋和汗水艰难前行，花数万元买一两天的时间，对于很多企业来说似乎都要反复斟酌。而且舍不得成本的情况下往往请的是二流、三流的培训师，一旦未能达到预期的效果反而会带来较大的负面影响。如果由管理人员对下属进行培训，则可以节约大量的经费。很多企业建立了内部培训师管理体系，抛开低廉的培训补贴不说，被聘为培训师对这些管理人员带来的精神激励往往能够带来意想不到的效果。

强调内部培训并不意味着不需要外部培训。关键是企业要认清外部培训的价值所在，外部培训的价值更多在于带来先进的经营管理理念。企业管理人员的理念和意识对于企业的发展至关重要。成功企业的管理团队无不拥有领先的经营理念和意识，而这些理念和意识内部培训是无法解决的。外部专家专注于先进的经营理念的研究，尤其是对很多领先企业的研究使他们能够为企业的管理团队带来价值。很多培训师经验丰富，通过巧妙的游戏让管理者们置身其中，在游戏的过程中完成理念和意识的传递和转变。

相对来讲是企业内训效果好，因为它更符合企业的实际情况。但是具体来讲要看企业的培训需求，有的时候内训并不能完全满足企业的需求，这时候外训是一个非常好的补充，比如本行业的新的知识，新的发展方向，战略类的课程等，能帮助员工拓展知识与眼界的课程还是外训好些。外训与内训两者要结合运用才能更好的做好企业培训，全是内训容易造成一叶障目，夜郎自大，没有创新，没有突破。全是外训容易脱离实企业际情况，盲目求快求新，造成误导企业步入歧途。企业应该注意培养自己内部的培训讲师，让企业的培训讲师多参加外训，回来后结合企业的实际情况，与领导一起研发出新的课件，再给企业做内训。我想这是最好的结合。

一般而言，内训更有针对性，但费用高。外训不针对企业的具体问题，但费用低。因此，如果是中小企业，参训人数少，培训费用有限，可以多一点考虑外训。如果条件允许，建议还是以内训为主，但要注意与培训机构和培训师的沟通。另外，培训只是手段不是目的，可以考虑多种学习方式结合，安排恰当的激励机制促进学习。

可以把要培训的人员送到外面进行培训，弥补了内训的不足。但外训的不足之处在于送出培训的人员毕竟是少数，即使本人的培训效果非常的好，但培训后应用和交流的平台有限，不能把培训的效果很好的发挥出来，这是外训的不足。

下面我想就刚才谈到的外训内化问题谈一点自己的看法。以前接触过一个企业，规模很大、也很有实力，但是在培训方面非常抠门。他们的培训主管跟我说，做企业培训，有钱有有钱的做法，没钱有没钱的做法。他们很重要的方式之一是外训内化，即把干部员工派出去参加培训，但是有要求，学成回来必须要把这