如何成为管理大师-第10章
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折在刚铺开的新点上。
（四）市场领袖进入法
这是一种利用市场领袖的影响力而进入市场的方法。现代市场商品种类繁多，新产品日新月异，广告宣传花样翻新，消费者对产品的质量、效能要求难以判断，只能寻求专业人员、学者或具有权威性的机关、团体的协助，听取他们的意见。这种在消费者心目中具有重要影响力的个人或单位，我们称之为市场领袖。
市场领袖大致包括三种类型：
①管理与大众传播单位；
②直接影响人；
③间接影响人。
企业在拓展和进入市场时，要注意发挥市场领袖如下一些作用：
①分析与预测产品发展趋势；
②通过各种形式解释产品的性能、用途，提高消费者对产品的认知度；
③利用市场领袖本身的威信，发挥其专业影响力；
④通过市场领袖听取市场信息反馈；
⑤虚心听取市场领袖意见，改进营销工作。
（五）广告宣传先行进入法
在打进市场的早期阶段，通过广告宣传争取第一批顾客是十分重要的。
如何加强商品推销宣传？首先，要加强与批发商和经销商合作，或是配合他们，从侧面起掩护作用，或是联合广告宣传，实行联合正面进攻；其次，加强对企业与商标的宣传，通过大力宣传自己的商标，树立企业的形象，给消费者以好感，这与认识新朋友一样，先打招呼，给人以良好的第一印象，然后再接触实际问题。
□ 你的市场投入和份额合理吗？
市场占有率策略，也是一种市场竞争策略。企业销售竞争的结果，一般都能从市场占有率的大小中反映出来。
市场占有率是指本企业销售额与在该地区的总销售额之比。
企业要提高市场占有率，关键在于建立企业的信誉，提高产品的品质，改善服务，在此基础上，运用一定的营销策略也是很重要的。
提高市场占有率的两种策略：
1。纵向发展策略
此策略的特点，是在现有市场的基础上，挖掘企业的经营潜力，运用各种市场推销手段，向市场的深度发展，从而提高现有市场的占有率。此策略较多适合于中小型企业。
由于纵向发展策略是以现有市场为基础，因此，要提高市场占有率，必须强化商品圈企业与客户之间的关系，不仅要拉紧老客户，还要发展新客户。其中要特别注意两点：一是掌握商品圈的变化，如新企业的建立、新产品与新技术的出现、需求情况的变化等；二是要掌握商品圈内客户的情况，如客户的变动、竞争对手对客户的优惠条件等。
2。横向发展策略
如果说，纵向发展策略强调的是销售的密度，那么，横向发展策略强调的则是销售的表面积，它是以销售的“广度”为提高占有率的条件。此策略大型企业运用的较多。由于横向发展策略是以扩大市场的广度为基础，因此必须强化市场圈，扩大产品的销售渠道，增加推销人员，不受区域范围的限制，通过广泛的销售而提高企业的总体经营业绩。当然，这种销售广泛也应在企业实力的“射程距离”之内，不要在射程距离之外打消耗战。
例如，家用电器经营，在销量不大而又无维修点的市场推销，那是劳而无功的。
总的说，市场占有率策略主要是一个如何才能提高的问题，但也包括有意识降低的问题，如对一些没有前途或获利不多的产品，就有可能有意识地降低占有率，因而也就不能机械地从市场占有率的大、小去评价企业经营成败。
□ 如何拟订生产计划？
在讨论生产管理技术性的工作之前，最好先了解生产管理人员所要执行的管理功能，虽然每一组织结构不同，将会引起管理人员所负管理功能的程度差异，然而要达成企业目标，则有必要有效的执行这些一般性的管理功能。
生产管理的一般功能包括：
1。计划
2。组织
3。资源组合
4。指导
5。控制
计划是做好管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。
消费者所期望的是，令人满意的产品价格，良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度，就要考虑劳工的稳定程度、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。
短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定，其要求的资料比较精简；中程的计划交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。
设计拟定的准则包括下列数点：
（一）设定目标
目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。
（二）拟定政策
政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。
（三）确立行动方案
行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。
（四）制订程序
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。
存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。
（五）各种法规
在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。
□ 如何进行生产组织？
良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。
（一）要有健全的组织结构
………要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有者的共同结合。
………基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。
………要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下属才会有效率，必须审慎安排。控制的幅度越小，则需要的经理人员越多，管理费用也就随之增加；控制的幅度越大，则需要的组
织层次就越少。
………每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。
………必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。
（二）必须适当授权
………因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。
………要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。
（三）要建立良好工作关系与工作环境
组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。任何从事生产和销售的人员都是直线人员。
人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，都是属于管理层次的功能。
（四）阐明每一员工的职责
在详细阐明每一员工的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。
（五）组织须具有效率
1。机器物料置放在适当地点，便于使用操作。
2。指派适当的人及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。
3。人员工作的配合要达成均衡。
4。工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。
5。维护适当的工厂纪律。
6。随时作人力审计，以防止人员缺乏。
（六）生产组织的设计须先作准备工作
研究生产的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理中必须考虑下述几点：
1。画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。
2。研究转换的可行性。
3。各种可能的行动方针，在研究其所需的人力，并比较设备的产能。
4。对可用空间作生产的布置。
5。编制多个可行的生产进度表。
6。研查所需材料供应与库存的情况，竞争的供应来源、可替用的材料。
7。分析每一工作任务的细节。
8。确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。
（七）员工工作态度的重视
要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。重视生产过程之内的人性面，组织才具有效率。
□ 如何制定生产管理图表？
生产管理的图表体制：
对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。
生产形态：
工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产），计划生产（量产）两方式。
生产管理与生产管理图表体制：
生产管理�
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