总经理把私营公司做大做强20个绝招-第38章

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，私营公司能否既对社会做出贡献，又使本身昌盛地发展下去，其关键在于人。

就事业经营而言，最重要的首先是寻求人才，培育人才。

还在私营公司规模很小的时候，松下幸之助就常常对职工们说：“如果有人问‘你们那是做什么的？’就请你们回答‘松下电器私营公司是培育人才的。我们私营公司生产电器产品，但制造出产品之前，首先培育出人才。’”生产优质产品是私营公司的使命，为此必须培育出与之相适应的人才，有了人才自然就能生产出优质产品。

那么，怎样培育人才呢？恐怕这是要具体问题具体分析的，但最为重要的乃是要具有基本的观点，也即作为私营公司应该具有正确的经营观念和使命观。

要经常地将经营观念和使命观灌输、渗透给职工。假如经营观念只是写在纸上的文章，那是一文不值的，它要成为每个人的血肉，才能发挥作用。因此，必须借助一切机会反反复复地把私营公司的经营观念和使命观灌输给职工。

当然，这并不意味着经营者单纯地去讲解观念，而是在实际的日常工作中去说那些应该说的话，纠正那些应该纠正的事情。应该说的必须说，应该申斥的必须申斥，这不是根据个人的感情来做的，而是站在使命观的高度上的提醒和申斥。由于这种严格的管理，有利于被申斥的人觉悟并成长。不用说，假如不申斥的话，对部下来说是满意的，对经营者、对上级来说也是安逸的。然而，我们一定要铭记，这种苟且偷安的方法是决不会培育出人才的。

同时，还要敢于大胆地分派工作，并让担任了工作的人能够在自己的责任和权限范围之内自主地进行工作。所谓培育人才，归根结底就是要培育出懂经营的人，培育出能够用经营意识去从事任何一项细小工作的人。为了培育出这样的人才，不能什么事都左一道命令，右一道命令，否则只会培育出一些惟命是从的人来。由于敢于大胆地分派工作，所以，担任了工作的人就会下功夫开动脑筋想办法，充分发挥出自己所具备的能力，而且也就相应地成长起来了。松下电器私营公司的事业部制，从某种意义上来说，就是将这些做法形成了制度化。事业部并不只是一种经营体，其中的每项工作都具有这种思想，并将这一思想灌输到一切工作之中去。

当然，虽然应该在广泛的范围之内分派工作，但必须牢牢地把握住基本方针。否则，分派工作后，各行其是，整体就会变成一盘散沙。说到底，就是要基于一定的方针给予权限。因此，私营公司的基本思想和经营观念在这里仍然是极其重要的。可以说，只有个人根据经营观念去从事自主性的工作，才能培养出人才。

所谓培育人才，并不是说只培育出能干工作、技术精湛的人来就可以了，这一点也需要特别加以注意。本领和技能的确很重要，私营公司不能没有这方面的人才，这是很自然的事情。然而这些人作为一个人也好，作为一个社会人也好，同样都应该是个优秀的人。尽管能够出色地完成工作，但作为社会人如果有缺陷的话，仍然不是令人满意的当今时代的产业者。

大胆地闯一遭

做生意就是一场冒险游戏。有时要勇敢大胆闯一遭。

“先探门路再走。”这是赞赏那些做事谨慎的人所说的话。而在公司管理中，私营公司老板不可常常畏首畏尾，不敢大胆尝试新的方法，这对私营公司老板魅力会大打折扣。私营公司老板应有冒险家的胆识，在冒险中创造成绩，增加自身的魅力，使公司获得更大的效益。

有些人认为，当下定决心做或不做一件事情之前，要先仔细调查。然而，往往愈仔细就愈谨慎，以致最后结论是——不要冒险。有人以为，像这种事先探路，仔细考虑的态度，会大大地影响决心。如此一来，就永远别想有所成就了。即使是在事前经过详细调查，但仍无法完全做到防范危险的可能，因此，在做一件事情时，倒不如具有向冒险挑战的精神与决心，反而更能克服困难。

的确，“谨慎过头”就不足以成事。冒险需要有勇气与资本（这里所谓的资本，即指私营公司老板的援助，或部属的协助），不能单凭感觉或运气，去克服冒险。但也不能着实的经过计算之后再行事，否则，就不能称之为冒险。若能从不确定的情报中，靠着某一种灵感去冒险，才能有成功的机会，但有时也会招致很大的失败。

身为私营公司老板，当面临这种冒险时，同时会成为私营公司老板及部属严厉批评的目标。然而，眼看着大好机会，因畏惧冒险，白白的给其他公司占了便宜，更是得不偿失。

常言道：“多一事不如少一事。”由此可见，多数人都有“不做不错”的观念倾向。因而，如何鼓励他们多做，则与公司之作风，老板之性格，有很密切的关系。

当部属发生错误时，多数私营公司老板就在其考绩上扣分，每错一次即扣一分，而且往往只扣不加，然后再以此错误之多寡，来评定部属之能力。像这种只会扣¨wén　rén　shū　wū¨分的私营公司老板，很显然，必会阻碍部属向上的欲望，养成不做不错，一味保守防卫等消极态度。

身为一个私营公司老板，一定要有这种胸襟：当部属偶有小错时，尽管睁一只眼、闭一只眼，而当他完成辉煌的成果时，务必多加赞赏与鼓励。切莫过于苛责部属，最好将扣分原则改成加分原则！

让创新意识在员工中扎下根

好公司都是点子公司，都是创新公司，这是老板善于开发创意的结果。好老板，要让创新意识在员工中扎下根。

开发创意性思考的另一个问题便是：大部分人通常怯于发表自己的新观念。对这些人，除非先鼓励他们培养自信心，否则很难让他们的创造能力完全发挥出来。要让员工对自己有信心，最好的方法便是对他们表示信心。有些人在这一方面很需要特别帮助，美国卡内基训练中的沟通和人际关系课程，可以帮助这方面的发展。

老板可以协助员工克服发挥创意的障碍，其中之一便是“顺应环境”的习惯。他们不想有与众不同的思想，正如他们不想在衣着、言谈、举止方面与别人不同。我们要让这些人多多接触一些新思想。事实上，许多发明往往是一些有勇气破除旧习或反抗传统的人（团体）所做出来的。

要鼓励员工培养创意性思考，老板应随时注意倾听他们所表达的新观念。无论这些观念如何荒唐可笑，也不可妄下结论：“这行不通！”要审慎地与当事人做进一步讨论，看看是否能发现该观点的好处来。在你评估意见的时候，要先称赞员工提出意见的积极态度。若有需要批评的地方，也应采用肯定的态度。例如：最好不要说：“那太花钱了。”最好是说：“你有没有先算一下费用？”如此一来，当事人自然会发现到费用的问题。说不定还能想出更好的方案。要记住，一个“与众不同”的人所提出的看法，当然有时会不合实际。但千万别因此而对其表示轻视，这样会永远扼杀了此人的创意。

发展创意性思考的另一障碍，是许多人一旦决定做事的方法，便不愿轻易改变，这些人对不同的意见往往固执地封起双眼和耳朵。戴尔·卡内基曾说过：“时时敞开你的心灵准备接受改变。要欢迎它，取悦它，要一再检验你自己原有的意见和看法。”这是所有管理人员应该遵循的原则，也应该鼓励员工这么做，如此才能开发出所有人的创造性来。千万不要说：“我们一向是这么做的。”这会扼杀了许多新的好主意。

比较复杂的障碍是：由于许多人对问题的认知程度常有不同，甚至同一个人在不同的时间，对同一情况也有不同的看法。心理学家对这一类认知问题有相当深入的分析。人们会有意忽视那些干扰他们或混淆他们原有想法的事物。除非他们把这些外来的影响驱除掉，并认清自己一向所持的认知态度，他们才有可能改变以后的认知态度。

假如老板能营造起接受新观念的气氛，鼓励员工读书或参加研讨会，让他们参与其他富有创意性的活动——都可鼓励员工发挥创造潜能。这些努力有朝一日必有收获，员工的创意性贡献必可促使公司成长。更重要的是，这些贡献新观念的人也会一同成长，并更具活力，更有成就感。

创意的好处当然很多。根据美国参加“卡内基私营公司老板训练班”的学员报告，不计其数的意见每年为许多公司节省了成千上万的金钱和时间。尤其是各种创新的意见，使他们得以经由各种方法和系统，而完成自己的工作目标。

创新要靠“金点子”

“金点子”是什么？就是能够打败对手的最具杀伤力的思维突破点！

创新是私营公司老板创造能力的重要表现形式，新的创造能刺激公司员工的工作干劲。既然创新战略有这么重要地位，那么它的特点具体有哪些呢？首先要适应环境、资源、组织，其次要实用、适用，私营公司老板了解并掌握了以上这些特点，对自己开展工作增加魅力将起到如虎添翼的作用。

创新并非指一种新学说、新知识或新发明，而是指一系列的实际行动对于其相关的外部环境（如市场）产生某种影响作用。过去曾有许多伟大的发现或发明，在世界上出现并存在了一段漫长的时间，但因缺乏资源及行动的支持，对于现实世界并未产生任何改变作用，它们都不算创新。

它属于社会或心理程序，而非技术程序。一种新的事物或行为能否被人们接受，并非纯粹取决于技术因素甚至经济因素。由于人们接受新的事物，需要改变其观念、知识和行为模式，因此新事物每每遭受拒绝，这是属于社会及心理作用的范围，因此要获得成功的创新，往往要考虑这方面的因素。

随着科技的进步，市场的迅速扩大，近年来的创新所需要的往往是各