总经理把私营公司做大做强20个绝招-第30章
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起推下了桥。大军顺利通过了桥，获得了战争的主动权，最后赢得了那场战役。
巴顿的这一举动应该可以给很多开公司的人以启示。在强手如云的激烈竞争中，机会都是稍纵即逝的，只有先抓住它的人，才能把握成功。稍有经验的人都知道这样一个常识，在水的流量不变的情况下，流得快的水势能量大，因此在洪峰来临时，常常能见到咆哮的水，裹挟着平时看来不可能挪动的巨石飞速向前。竞争也同样，在很大程度上是速度的较量。
弗兰西斯·培根有一段名言：“机会先把前额的头发给你捉而你不捉以后，就要把秃头给你捉了，或者至少他先把瓶子的把儿给你拿，如果你不拿，它就要把瓶子滚圆的身子给你，而那是很难捉的。在开端时善用机会，再没有比这种智慧更大的了。”
确实，行军打仗讲究的是“制敌先机”，闯荡江湖讲究的是先抢码头，做生意就一定要有比别人更快的动作才行，因为商战不仅是力量的角逐，智慧的角逐，更是速度的角逐。有速度，才有优势。
10。竞争手段不老练，应该求稳却冒险
如果有人说，有些公司老板不老练，他可能气得两眼直冒火，其实在许多竞争失败的个案中，就是因为许多老板自以为老练而大意失荆州，败得一塌糊涂。可见，是否“老练”，是需要验证的，更需要磨炼。
的确，老练需要磨炼。如果太稚嫩，太单纯，总以为你这样想，别人也这么想；你这样做，别人也这么做，则恰好是你竞争不过别人的重要原因。再者，误以为有了好主意，就能挣大钱，所以本该求稳，却冒起险来。结果是丢盔卸甲、苟延残喘。
借势而发最重要
私营公司如何竞争？如何在市场竞争中保持不败？这是个大问题。其实要想不败，就必须要摸清时势，即从市场行情出发，找到竞争的突破口；否则任何方式的竞争都是盲目的。
（1）参与老市场的竞争
怎样在老市场中打开一条新的缺口呢？这是私营老板考虑的第一个问题。一般来讲，一个公司发展到一定程度，就会有一定的市场份额。自然就存在进一步重新扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场，才能开拓好新市场，否则许多问题就会理不顺。
瑞典有家号称“填空档”的公司，其经营方针就是所谓的“人无我有，人有我专”。该公司专门经营市场上的空档商品，只做独家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市场上，硬帽多，软帽少，这年气候又偏冷，可保护耳朵的软帽一时告紧，而这家公司奇迹般地将近50万顶软帽投放市场，结果一抢而空，公司大赚了一笔。公司的市场行情情报十分准确，市场预测很少失误，一旦发现空档，立即组织货源，及时介入，而等到其他投资者也纷至沓来时，该公司又转向其他空档了。所以，它从来没有与其他公司正面交锋过。
瑞典的这家公司当然是一个打游击、填空档的特殊例子，但它的经营方针却能说明一个具有普遍意义的道理，即花无百日红，任何市场都不可能长盛不衰，一个成功的老板，应当随时准备转向。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户多，什么都顺当得很，突然要转向，也是说起来容易，做起来难，人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点。借着势顺，大量投入，大批进货，不思进退，一旦市场崩溃，库存堆积如山，原想趁势多赚一点，到头来，还得把过去赚的利润搭进去。可见，生意能做十分，做七八分即可，且不可做满。
什么时候考虑转向，应当从市场的症状来看问题。一般来讲，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到，生意一年比一年难做，这就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么，转向问题就迫在眉睫了。
是否转向，什么时候转向，对不同实力的商家，情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势。那么，比较正确的策略是，乘竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余“果实”。情况较好时，竞争对手离开后的市场，还会出现较大的反弹，以回报坚守“阵地”的商家。但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。
如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平，则可运用这样的策略：放弃已经明显萎缩了的品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。这样，还可维持一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。
如果经营实力和竞争实力较弱，在市场上本来就没有多大份额，也没有独特的优势，那么，此时应毫不犹豫地放弃老市场，而且是越快越好。尽早退去，尚可顺利地收回投资，将库存变成现金。稍有犹豫，就极有可能成为市场衰退的牺牲品。
在一个衰退的市场上，无论实力如何，都应当将回收资金当做头等重要的大事。在市场全盛时期，扩大投资和进货，是市场扩线和增加利润的有力手段，而在市场衰退时，如何紧缩进货，回收投资，则是从容退出的有力手段。任何一个市场在生命的末期，都必定会留下一大堆积压货物，不是张三积压，就是李四积压。要减轻最终的积压，就应当通过削价清仓等特殊手段，通过一次次地规模逐步减小的资金循环，而使资金逐步增加，存货逐步减少。
（2）参与新市场的竞争
新市场就是指一个相对冷门的行业。很多商家在老市场中竞争烦了，就想另谋新路，寻找冷门行当，一则可以得到新的市场机会，二是可以避开日趋激烈的行业竞争。要找一个既是冷门，又有远大前景的市场，并非易事。即使进入了某种新兴市场，也有新的问题。像今天的新兴技术产品市场，虽然比较容易出高档，市场竞争开始也不那么激烈，但经营风险大，投资大，营销经验不足等问题，也常常制约着商家。可见，世上的事是很难两全的。不过，既然我们打算进入一个陌生的市场，就应当适应新的市场特点，实施新的营销和竞争策略。
首要的问题，是正确评价新市场的前景和特点。很多市场之所以有空档、有空缺、有机会，并非人们忽略了，不加注意和关注，而是因为这其中的风险太大了，或者容易使前景难以预料，或者前期的初始投资实在太多了，难以一步到位，等等，诸如此类。所以，最要紧的是不要看见“冷门”或机会就自作聪明，只看见了潜力和未来的收益，而没有看见其中的风险和“圈套”。决不要冒冒失失地切入。
其次，就是正确理性地审视自己，正确估量自己的竞争和经营实效，看你能否有能力高人一等，把握住机遇和市场，站稳脚跟。例如，现在的确涌现出许多新市场、新科技、新机遇。但这种新市场需要较多的初始资金，或是很高的技术含量。
此外，即使百业俱兴，一切就绪，还要等待“东风”——恰当的时机来进入市场。太早了，新产品被视为异类，成为少数高档侈奢“消费品”，被广大民众拒之门外就不好了，还提供给对手经验和技术学习机会。过迟，你又不占优势了。“物以稀为贵”是市场不变的准则。
切入新市场后，如何使新产品为市场所接受，就成为头等大事。商家必须配合厂家，花费大量时间和金钱来宣传新产品，这时的广告费用是惊人的。西方很多大公司在切入新市场时，总会用相当大的投入来完成所谓“教育消费者”的环节。因为，消费者对新产品并不了解，需要较长时间和大量信息灌输，才能普遍认识他的价值而最终接受。商家对宣传新产品的投入，或许远没有厂家那么多，但无论如何也会超过在一个传统市场上的投入。
在新的市场上，销售渠道和网点开始也是一个空白。如果你纯粹是一个经商新手，必须从零开始。如果你是从某一个行当转过来的，虽然原来也有自己的销售渠道和客户，但老客户能否接受新产品，也还是一个疑问。也就是说，不论你是经商新手，还是沙场老将，都必须花力气开拓新的销售渠道和客户。
新市场不仅产品是新的，客户是新的，市场环境是新的，营销思路和技巧也很可能是全新的。如何在新市场上推销新产品，大家都没有现成的经验。必须打破过去的老框框，而用新思想和新观念，来策划新产品的营销。在这里，创造性是打开成功之门的钥匙。好在新的市场上，同行很少，竞争开始并不激烈，大家都是新手，都需要探索和研究。这使得我们有可能从容不迫地探寻新的营销路子。
新市场的同行关系，开始时应当是合作优先于竞争。因为市场根本没有开发出来，不存在市场份额不足的问题，没有必要开展无意义的竞争，更没有必要弄得两败俱伤。有头脑的商家应该能认识到这一点，并达成共识与默契。但是，这种平静的局面，不可能永远地持续下去，一旦新市场初具规模，其他商家也逐步卷入时，市场竞争还是不可避免的，而且会逐渐加剧。因此，一个老练的商家，必然会做好迎接新的竞争心理、物质准备。
尽管切入新市场的商家会有充分的资金准备，但实际的成本开支往往会超过预算。因为，很多商家在做预算时，依据的是以往的经验，而在新市场上，经常会出现一些意料不到的开支。这要求我们一方面尽可能为预算留有充分的余地，另一方面尽量节约开支，特别是那些不很急的开支项目，可以往后推一推。严格的计划开支和成本�
