优秀企业的文化和机制-第21章
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刚才小潘说的我们一直在研究怎么站在未来看今天，我一直在想这个事儿，在世界上怎么才能活得不累。其中有几种人不累，比如上帝不累，他老是盯着你，不用干活。信教的人不累，还有牛皮的人也不累，锦衣玉食的人更不累。最后就是婴儿不太累，因为他不知道累。
在这种情况下我们总得想想怎样把企业做到不累的状态，这几种人都有一个特征，他们对未来的看法比我们更清楚。在信仰领域，神是从终极来看待一切的；在现实生活中，成熟的人比不成熟的人冷静，年纪大的人比年纪小的人成熟，伟大的人比普通的人更有定力。我们讲生存，上帝讲死亡；我们讲成功，伟大的人讲失败。
我一直希望从企业的死亡研究起，然后回过头来再看看我们该怎么做。也就是说，从一个伟大企业的来时路来看看我们的发展方向，这样的话，我们的预期就比较清楚了，也不会过于慌张了，就像庄子一样，死了媳妇还唱歌，因为他知道人死是回归自然，并不值得悲伤。我最近几年一直在研究行业，研究很多企业的过去，通过这些来看我们的未来。
我们留给未来什么
犹如人的一生，企业也有自己的兴衰规律，当一家地产企业谢幕之时，他能给观众、给舞台留下些什么值得怀想的东西呢？
冯仑：过去地产公司的特质描述叫机会导向、这个商业模式前提是预售市场，再加上两个链条，一个是银行的链条（钱链），一个是人际关系的链条（人链）。我希望万通是战略导向——核心价值观、公司治理、专业团队价值、持续增长，以及优质的产品和服务，我们希望跟以前的描述完全相反，这是我们现在做的决定。至于与泰达合作，只是按照这样一个方向改变的某一个环节，我希望这个环节只是开始，今后还会有一定的改变。
潘石屹：我们在座的每个企业都有可能完蛋，因为每个人的生命都是短暂的，房地产的生命也是一样，发展商的生命也是一样，其实留下来的东西就是作品，是我们建的房子，可能留的时间比我们在世的时间要长一点。所以，我觉得把作品做得能够经得起历史的检验，能够经得起时间的检验，可能比我们每个人——房地产发展商，比我们每个公司——房地产开发公司要重要得多。
任志强：都说一流的企业制定规则，二流的企业生产品牌，三流的企业生产市场，四流的企业生产产品，五流的可能就是生产半成品。现在最说不清楚的就是服务，服务也可能变成一流的，也可能变成二流的。发展商是高度统一的，既可能产生规则，也可能产生品牌，产生市场，产生产品。在这个模糊的过程中，最可能留下的是什么？作为一个企业来说，往往是企业的文化。大家都知道，维持生命最长的企业大概就是老字号，因为文化在中间起到一个贯通的作用，它能融合规则、品牌、市场、产品等等。如果企业要想生存，它必定有核心的文化，它可能会随着环境的变化而与时俱进，但核心不变，才能凝聚人心、维系企业的运转。
郁亮：在过去20年里，我们所做的最重要的决策，就是从早期的多元化向专业化转型，我们坚持了下来，而且不受任何诱惑的影响，这是对万科影响至深的决定。未来十年，我们要走第二次专业化，这次的专业化是指我们所专注的领域要更专业，更优秀，同样会对未来十年的万科影响至深。外面的世界确实很精彩，如果我们把自身的一亩三分地做好，那也会很精彩。
林少斌：大家的路都很不同，刚才任志强谈到地产金融化的趋势；郁亮说万科将专注于做开发，对招商而言，我们最大的障碍是资金、队伍建设和品牌塑造。美国地产的金融化历程并不长，也就十年的时间，但发展得很成熟，集资很容易，在国内融资投入的成本相当高，还款条件也很严。我们是国资背景，审批贷款会遇到政策倾斜等因素的影响，着眼于未来，我们也在研究金融化的发展路向，研究持有大量物业的风险和收益，防范金融危机那样的悲剧。
曾鸣（长江商学院教授）：战略其实就是前瞻性、差异化和取舍。难的是企业怎样从挑战者成为领先者，成为领先者之后如何走的问题。像人生总有谢幕的一天那样，绝大部分企业不管曾经多么辉煌，最终总会走向衰落和死亡。换句话说，企业和企业家都有自己的宿命，像人生一样。企业家做的每一次选择都会直接影响未来，而越痛苦的选择越有意义，像刚才讲的万科过去20年最大的选择就是专业化。然后大家会追问为什么能坚持下来，看到诱惑时怎么办？这是在座的各位需要考虑的。
潘石屹：国内的发展商最大的困惑是，走着走着就缺乏方向感了，交流和学习是必要的，一大批发展商聚在一起，比如今天在中国大饭店，比如明天在国贸。
每家公司走的路都不一样，中国的发展商好比天上的飞鸟，第一只飞上去了，第二只肯定不是同样的轨迹，只有凭着对周围的判断，什么地方有上升的气流，就往那个方向飞。全球很多企业都盯着天上高飞的鸟，比如GE，但成功者寥寥，简单的摹仿无法超越自己。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第26节 工业化住宅的价值定位
《万科》周刊
陈延年
从历史角度看，我们在哪里？
从客户角度看，谁为工业化住宅买单？
从价值角度看，客户愿意为什么付钱？
这是中国工业化住宅先驱者必须首先回答的三个根本问题。
工业化住宅历史
美国的工业化住宅是在1930年起步的，最初作为车房的一个分枝业务而存在，主要是为选择迁移/移动生活方式的人提供一个住所。而工业化住宅的兴起主要是在二战之后。20世纪50年代，欧洲一些国家掀起住宅工业化高潮，60年代遍及欧洲各国，并扩展到美国、加拿大、日本等经济发达国家。
从总体上看，发达国家工业化住宅经历了从追求数量为主到追求质量为主的转变。
从二战以后到20世纪70年代，主要以追求数量为主。
当时有两大问题亟待解决，一是二战造成的“房荒”问题，二是当时建筑技术人员和熟练工人十分短缺，各国主要通过住宅的工业化大幅度提高房屋建造能力和建造速度。
法国1945年住宅建筑能力为8万套，但实际需建造20…25万套，推行住宅工业化后，到20世纪70年代建造能力已达到40万套左右，基本解决了住宅有无的问题。日本从20世纪60年代发展住宅工业化，住宅建造量从20世纪50年代上半期的30万户，提高到20世纪60年代上半期的80万户，60年代下半期又提高到130万户，到1968年已达到每家一套住房的水平。
从1970年－1980年开始，住宅工业化的重点转向质量。
第一轮住宅工业化热潮产生了一些负面问题，比如建筑物呆板单调，规划、设计、施工质量较差，配套不完备，忽视环境保护等。更重要的是消费者的需求水平进一步提升。第二轮住宅工业化针对这些问题进行了调整，发展更加全面。
瑞典在1960年－1975年实施了“百万套住房计划”以后，逐步对过去“过分掠夺性”开发建设和对居住环境问题的忽视进行补救和更新改造。德国从1970年开始强调住宅配套建设，一是房屋内的浴室、电炊、冰箱、集中供热的配套，二是在居住区配套建设商店、幼儿园等服务设施。在法国，从1980年开始，针对过去住区选点不当，功能单一，缺少公共设施，不适合老龄人居住等问题，进行了大规模住区改造。进入1990年以后，发达国家的工业化住宅的内涵更加丰富，开始追逐个性、科技、健康、舒适、环保及信息化等概念。
由于历史背景的不同，各国的发展道路呈现不同的特点。
从主导力量上看，欧洲、日本和前苏联体现了较强的政府导向。无论在工业化标准制定、投资、制造上，政府都扮演很重要的角色。比较突出的是瑞典，该国曾在1960…1975年实施了著名的“百万套住房计划”。而美国则体现出企业自由发展的固有特点，政府只是在工业化标准制定及宏观调控上起一定作用。
从制造方式上看，欧洲走的是大规模工业化预制装配道路，建造了大量住宅，形成了一个完整的、标准化的、系列化的建筑住宅体系。前苏联、东欧和英法等国家在20世纪五、六十年代形成了装配式大板住宅建筑体系。而美国则注重于住宅的个性化、多样化。美国住宅多建于郊区，以低层木结构为主，用户按照样本或自己满意的方案设计房屋，再按照住宅产品目录，到市场上采购所需的材料、构件、部品，委托承包商建造。
谁为工业化住宅买单？
在美国，工业化住宅一直以来的主要购买者是低收入人群。
在全美范围内工业化住宅分布特点如下：南方55％、西部19％、中西部18％、东北部9％。这些区域的共同特点是：低收入家庭、移民和退休人员比例大。在低收入人群的购房者中，23％来自于工业化住宅，南部地区这一比例超过30％，郊区高达35％；在南部农村地区的特别低收入家庭，有63％的家庭购买这种住宅。
对于低收入家庭来说，通过租用土地而自己拥有一套工业化住宅与租住一套公寓相比，前者是明智的选择。因为，这样可以花同样多的钱拥有更大的居住空间和草地。
另外，与现场修建的住宅购买者相比，工业化住宅的购买者年龄分布呈现向两端分布的态势：年轻的人群比现场修建住宅购买者更年轻，年长的则更年长。一般而言，这两类人相对于中间年龄段的人群，其经济状况也要差一些。
客户愿意为什么付钱？
美国的工业化住宅是从房车发展而来的，所以形象一直不太好。其在美国人心中的感觉大多是：低档的、破旧的住宅，其居民大多
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