优秀企业的文化和机制-第2章
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年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。
如何实现有质量的增长？我们为实现这一目标提出了三大策略：
第一是客户细分策略。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
第二是城市圈聚焦策略。
目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4。1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的2倍。
万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
第三是产品创新策略。
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
恪守职业化的底线
20年来我们经历了市场的风云变幻，但20岁的万科对未来充满信心。未来也许万科的一切都会改变，但惟一不变的是我们对职业化底线的坚守。
万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从这些弯路与代价中，我们认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本；我们认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。
回顾启蒙时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。我们的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
对人永远尊重，就是用心去尊重人。尊重客户、尊重股东、尊重员工、尊重社会。我们坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。
追求公平回报，就是以法律规范和道德良知为尺度，使公司在市场中获得公平回报，使股东从投资中获得公平回报，使员工通过劳动获得公平回报，使供应商在与万科的合作中获得公平的回报。
开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。
20年对一个人来说正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。未来十年，我们将致力于把万科建设成为基业常青的优秀公司，将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。
我们希望所有万科的朋友，今天在座的、或者不在座的，都能和我们一起，见证这个追寻理想的过程。
女士们、先生们，请允许我再一次向你们表达敬意和感恩。我们的这份感情不是语言所能完全表达，好在我们还能继之以行动。在未来的十年中，能够不辜负你们的陪伴和鼓励，是全体万科人的光荣与梦想。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第2节 万科的第二次革命
《万科》周刊
丁长峰
秦失其鹿，天下共逐之。
目前，中国房地产市场的整体格局与那个群雄争霸的年代何其相似。在房地产广阔的空间中，涌现出一批批前赴后继的企业。我们应该庆幸自己所处的这个时代，有着这么多实现梦想的机会。
去年12月，我就上海万科未来若干年的发展前景向员工做了演讲，题目是《白银时代》。大意是中国房地产市场正处于这个阶段，还有很多的事情等着我们去做，为黄金时代的真正到来做好充分准备。从某种意义上讲，我们处于“二次革命”的关口。
万科未来要实现远大的目标，同样避不开“革命”这一字眼。
过去20年来，万科扮演着先锋者、同样也是革命者的角色。万科以前瞻性的眼光，采取了颠覆固有思维的发展策略，比如说，率先在城郊大规模开发住宅；比如说，在业内最早提出“超过25％利润的项目不做”。坦率讲，当初一旦失败，万科就从先驱变成先烈了，当年万科所具备领风气先的勇气，今天亦不可或缺。
战略先行
中国企业经过数十年发展走到今天，战略问题必然是绕不过去的一道坎。
从万科20年的发展历程来看，从早期形成的贸易、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，演变为“综合商社”发展模式，到后来调整为以城市大众住宅开发为主导，每一时期的主动应变都体现了万科战略先行的思路。当年与万科同期上市的一些企业，也曾提出“以房地产为中心，以金融为纽带，以工业为后盾，主业突出，两翼齐飞”的发展策略，后来发展都不太成功，原因之一是缺乏明确的战略定位。
从2000年始，很多国内企业开始谋划海外上市，我们往往看到，面对海外投资者的询问，相当一部分中国企业始终缺乏对自身战略清晰而完整的表述。
面对WTO后的全球化，渴望继续成长的每个中国企业必须回答这个问题。万科也不例外，我们必须明确告诉投资者、客户以及员工：万科今天的战略是什么？
居安思危
三年来，万科不但解决了实现当年利润的问题，也解决了明年甚至是后年的问题。各一线公司完成年度利润指标的能力逐渐增强。万科确实每年保持着旺盛的上升势头，在欣喜于每一个进步的同时，我们还得时时提醒自己：这种良好的发展势头究竟能持续多长？“人无远虑，必有近忧”，面对未来市场潜在的风险和机遇，我们必须看得更远，更久。居安思危是我们讨论战略问题时应该具备的心态。
要明确万科的战略定位，制定万科未来5至10年的中长期战略发展规划，从分析万科的现状着手，也许能从中获得有益的启迪。
正如此，我们必须思考与万科战略发展规划密切相关的三个问题。
其一，如何采取有价值的合作方式。我们必须认识到，信任是合作的基础，合作必须基于两家公司领导者的信任，万科需要培养合作文化。合作中融资、资金流的处理也需要我们做更多的尝试和研究。
其二，如何根据目前土地招投标制度的相关规定改组业务流程。以华东地区的一项目为例，在取得土地使用权之后必须半年之内动工，而且首次开发量是30万平方米。我们现有的业务流程与已经加快的项目开发周期并不合拍，整个系统必须重新调整；如果不能实现流程优化的话，万科在现有土地招投标制度下赢取市场机会的难度将大大增加。
其三，如何与政府和房地产主管部门建立全面、及时、有效的沟通渠道，成为真正意义上的主流发展商。以万科在中国房地产界的地位而言，我们必须主动提出自己的见解，对房地产相关政策的制定产生积极和正面的影响。
FIRST&BEST
对未来十年的战略目标，若以量化指标来确定，营业收入达到上千亿显然是不可能的。世界级企业发展的事实表明，这种复合增长只有在少数行业中的个别企业中才成为可能。房地产行业从未有过先例，也不可能有后来者。为了避免那些不着边际的宏大构想迷惑我们的视线，我们必须制定一个契合现实的目标。
在我看来，万科未来十年的战略目标，必然涵括两个内容，即FIRST&BEST。
FIRST，“成为第一”是万科的定位。未来十年，无论是以开发规模还是利润来衡量，万科有能力且必须成为国内第一的房地产公司。同时，万科也应成为客户买房的首选对象，成为国内承建商、供应商首选的合作伙伴。
BEST意味着万科要拥有最好的规划设计、最新的建造技术、最好的产品品质。同时，万科也应该拥有最高的客户满意度，也应当成为最受投资者、员工和客户尊敬的房地产公司。
如果以马拉松作比喻，我们的终极目标就是夺取冠军，那么十年的领跑只是一个阶段性的战略安排。万科必将确定终极的战略目标，一个远大的战略目标对一个组织是非常关键的，只有有了远大清晰的战略目标，才能动员一切的力量去赢得未来。
面向未来
为了看得更久、更远，万科必须重塑面向未来的核心价值观以及企业文化，在此基础上实现未来5至10年的中长期战略发展规划。过去数年间，我们处于卸下历史包袱和实现当年利润的双重压力下，谈得最多的，是过去和现在。对于未来，我们甚至没有静下来仔细想过。
处于低谷，我们必须脚踏实地；立于高处，更重要的是心存长远。以万科的行业身份�
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