富甲美国--沃尔玛创始人自传-第5章

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沃　尔顿。”

如我提到的，海伦的父亲是一个非常出色的律师、银行家和　牧场主，　海伦则希望我们能够独立自主。我赞同她的意见，而我认为我们的最佳创业　机会也许是在圣路易斯。正巧，我的一位老朋友，汤姆·贝茨也想投入百货　业。当我们在谢尔拜纳还都是小孩子时，我就认识汤姆了。汤姆的父亲拥有　城里最大的一家百货店。汤姆和我是在密苏里大学时的贝塔…赛塔…派联谊会　同一宿舍的室友。正当我要离开军队时，我在圣路易斯遇到了汤姆。他当时　在巴特勒兄弟公司的鞋靴部工作。巴特勒兄弟公司是一家地区性零售商，它　由两家特许经营的连锁店组成：一家由小型百货店组成的连锁商店　“联合百　货店”；另一家由杂货店组成的连锁店，名叫　“本·富兰克林商店”。这种　杂货店我们曾经称作　“五分钱商店”或“一角钱”商店。

汤姆建议我们两人合伙，各人拿出2　万美元，买下圣路易斯市内德尔马　大街上的一家联盟商店，我认为，他的主意不错。海伦和我手头只有　5000　美元左右，而我想我们可以从她父亲那里借到其余的钱，海伦的父亲始终对　我充满信心，并且非常支持我。嗨！我是打定主意要当一家大城市百货店的　老板。当时海伦讲出了这个计划，并放弃了她的法律专业。　海伦·沃尔顿：

萨姆，我们已结婚两年而且搬了　16　次家。现在我将跟你到任何你想去

的地方，只要你不要求我住在大城市里。对我来说，有一万人的城镇就够大　的了。

所以任何超过一万人的城镇沃尔顿一家都不考虑设店。如果你了解任何　有关这一使沃马特公司在以后将近　20　年里得以不断发展的最初的小城镇战　略，你就能看到，这一战略几乎确定了公司今后的发展进程。海伦还说不要　搞合伙企业，搞合伙风险太大。她的一家已发现有些合伙企业最终结局很糟，　所以她有一个坚定的观念，要干一番事业，唯有走自己干的道路。所以我回　到巴恃勒兄弟公司，看看他们有什么其他机会可以提供给我。

公司有一家本·富兰克林杂货店要出让经营权，该店在阿肯色州纽波特，　纽波特是一个棉花集散地和铁路交会点，大约有七千人口，位于阿肯色东部　的密西西比河三角洲地区。我记得我乘火车从圣路易斯南下赶到那里，身上　还穿着军服、挂着武装带，下车后从前大街走到这家商店一——我的梦想之　所——草草打量了一番。一个来自圣路易斯的家伙拥有着这家店铺，他的生　意一直做得很糟。他一直亏损，想尽快丢掉这个包袱。我意识到我是个受骗　上当的傻瓜，被已特勒兄弟公司派到这里来救这个家伙。当时我　27　岁，充　满信心，但是我的首要问题是不懂得如何评价这件事情，所以就迫不及待地　陷了进去，我以　25000　美元买下了这个店面——其中　5000　美元是我们自己　的积蓄，20000　美元是向海伦的父亲借的。我对合同及诸如此类的事情幼稚　无知，后来这种无知反过来又严重地困扰着我。

但是在那时候，我深信纽波特和本·富兰克林商店具有巨大的潜力，而　我始终坚信这些目标。所以我自己设定了一个目标：我要使我这家纽波特的　小店在5　年内变成阿肯色州经营最好、获利最多的杂货商店。我感到我有能　力做到这一点，既然能做到，为什么不去拼搏一下？我把这个定为目标，看　看能否达到这个目标。即使达不到目标，我也作了一次有趣的试验。

当然，我只是在我们做成这桩交易后，才了解到这家店铺确实是个烂摊　子。它的营业额一年大约只有　72000　美元，但是它的租金是营业额的　5％—　—在我看来，它听起来还算合理——但结果证明，这个房租是杂货业中人们　听到的最高的租金。没有人按营业额的　5％支付租金的。此外，这家商店还　有一个强有力的竞争对手——大街对面的斯特林商店。该店有一个精明的经　理约翰·邓纳姆，它一年的营业额为　15万美元，整整是我商店的两倍。

尽管我有信心，但是我在经营杂货商店方面连一天的经验都没有，所以　巴特勒兄弟公司送我到阿肯色州阿卡德尔菲亚的本·富兰克林商店接受了两　周的培训。在这之后，就靠我自己了，我们的商店在　1945　年　9　月　1　日正式　开张了。这是一家典型的旧式杂货店，50英尺宽，100英尺深，面临前大街，　位于市中心，向外远望看得到铁路。再说回来，这类商店都有现金收银机，　整个店堂每个柜台后面都有供店员走动的通道，店员们坐等着顾客上门。自　助式销售当时还没有想到。

对我来说，对这个行业如此幼稚和无知实际上倒是一件好事，因为从这　一经历中我学到了一个使我终生不忘的教训：你可以向任何入学习。我不仅　通过阅读手头可以得到的每一本有关零售业的书刊进行学习，我也许更多的　是通过研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。　海伦·沃尔顿：

事实证明，经营一家商店有大量东西需要学习。当然，真正推动萨姆的

是来自街对面的竞争——约翰·邓纳姆的斯特林商店。萨姆总是关注着约翰　所做的一切，注意他的商品价格，观察他的商品陈列，看他如何经营。他总　是在探索如何把工作做得更好。具体细节我记不清了，但是我记得他们打了　一场紧身裤价格战。后来，在我们离开纽波特很久以后，约翰已经退休了，　我们去看他，他总是取笑萨姆老是在他店里转。但是我确信他以前对萨姆的　这一做法肯定很恼火。在萨姆以前，约翰从未有过一个有力的竞争对手。

我从管理一家本·富兰克林特许商店中学到了大量有关经营的知识。　本·富兰克林对管理各个独立商店有一个出色的经营计划，某种关于如何经　营一家商店的刻板的程序。经营商店本身就是一种获得知识的实践。本·富　兰克林有自己的一套会计制度，有工作手册告诉你该做什么，何时做以及怎　样做。它们有商业报表，有应收帐帐单，有损益帐帐单，有小型分类帐簿，　称之为　“对照昨天帐簿”（Beat　Yesterday），在帐簿中你可以按日对今年　的销售量与去年的销售量作比较。它们拥有一个独立商家经营一家受控制的　企业所需要的全部经营工具。我在会计核算方面以前没有经验。我在大学里　会计学成绩平平，所以我只是根据它们的会计体系进行记帐。事实上，我在　打破本·富兰克林的其他种种规则很久之后，我仍然利用了它们的会计制度。　我甚至使用它来管理开头的五六家沃马特商店。

本·富兰克林特许经营计划对我这个渴望学习的　27　岁的年轻人来说是　很有帮助的，巴特勒兄弟公司要求我们刻板地照本本办事——照他们公司的　本本。该公司实际上不允许它们的各个特许经营者有较多的自行处置权。商　品是在芝加哥、圣路易斯或堪萨斯城集中调配的。由公司决定我卖什么商品，　卖什么价钱，以及它们批给我的价格。它们告诉我，公司选择的商品正是顾　客所需要的东西。它们告诉我，我必须从公司至少订购　80％的商品，而如　果我这样做了，到年终时就能得到一笔回扣。如果我想得到　6％或　7％的净　利润，它们告诉我必须雇用多少多少帮工和做多少多少广告。这就是大部分　特许商店经营的情况。

一开始，我按照它们的本本经营我的商店，因为我确实不知道如何做得　更好。但是没有多久我就开始进行尝试了——这也是我现在正在做和一直在　做的事情。很快我就制订了我自己的促销计划，于是我开始直接向制造商购　买商品。我费了大量口舌与制造商打交道。我说：　“我想直接购买这些缎带　和领结。我不希望你们先把它们卖给已特勒公司，然后我不得不多付　25％　的钱再向他们购买。我要直接订货。”在大多数情况下，这些制造商不想触　犯巴特勒兄弟公司，所以他们拒绝了我。不过，时而我也能找到一家愿意通　融并按我要求行事的制造商。

这就是大量的经营惯例和管理哲学的开端，它们在今天的沃马特公司仍　然行之有效。我总是在寻找一些并非传统的供应商或供应来源。开始，我驾　汽车到田纳西州找到几位我发现能按低于本。富兰克林的批发价格供货的朋　友。其中有一家我记得是尤宁城的赖特贸易公司，它按优惠的批发价格向像　我这佯的小企业出售商品。我会在店里忙碌整个白天，然后在店打烊后驾车　上路，一路上风尘仆仆赶往位于密苏里州科登伍德波因特的密西西比河渡　口，进入田纳西州，我的汽车后面挂着一辆自制的拖车。我通常会在汽车里　和拖车上塞满我按优惠价买到的任何货物——通常是一些好销的纺织品：女　人的紧身裤、尼龙袜、男衬衫等等。我把它们买回来，再按低于其他商店的　价格出售。

　　我不得不实说，我的这种做法使本·富兰克林公司的那班人气疯了，他　们不仅在销售额上无法抽成，而且在采购价格上也无法同我竞争。后来我开　始向田纳西州以外地区扩展业务。由于这样那样的原因，我与纽约的一位名　叫哈里　·韦纳的制造商代理人通过信件拉上了关系。他在纽约的第七大街　505　号开设了韦纳采购服务公司。这家伙经营的是一种非常简单的业务。他访问　所有各种不同的制造商，然后列出它们要拍卖待售的货物清单。当某个人（像　我那样）给他一份采购定单后，他就把定单交给有关工厂，并收取　5％的佣　金，然后厂商就会把货物发运给我。与本·富兰克林的　25％相比，这5％的　佣金对我来说是相当合算了。

有一笔与哈里所做的生意，使我终身难忘，这是我曾经做过的一笔最好　的生意，也是我早期在定价知识方面所学到的重要　的一课。它首先使我确　立了看问题的思考方向——这种思想最终