富甲美国--沃尔玛创始人自传-第44章

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革，找到改变孩子们环境的方法，让他们　有机会留在学校里并对教育感兴趣。我们还必须看到许多单身父母把孩子们　留在家里无人照看的后果，并找出协助他们鼓励孩子求学的办法。

顺便说一句，本书的版权收入将捐给“新美国学校公司”（New　American　School　Corporation），这是一个由商界领袖们所创建的私人机构，他们募　集了　2　亿美元以建立那些　“打破旧模式学校”。布什总统曾召集全国州长成　立一个工作小组，由阿肯色州州长比尔·克林顿担任主席，拟定了教育六大　目标，这个超党派的机构，就是要协助美国学校实现这六大目标。

由于我们家族把重点更多地放在教育改革，所以我们一直小心从事。我　们虔诚地相信沃马特公司做事的方法，而且我们需要有一套方法能评估我们　投资的成败。我们认为传统慈善基金会的运作方法并没有达到我们的要求。　有些人夸耀自己做了许多善事，但是我想许多基金会只是出于避税的目的而　创立，不是真正想做善事。有些基金会人员不多，却是行政手续繁复，官僚　作风浓厚。这两项正是我们公司力图杜绝的对象，因此我们成立的非盈利机　构自然也不希望如此。

我们坚持，不管赞助什么样的活动，都应该具备相同的价值观。例如，　我们提供大学奖学金，总是要求获得奖助的学生必须是半工半读。我自己也　喜欢雇用半工半读的学生——无疑这跟我自己的背景有关。其中的奥秘在　于，这样做可以激励那些未受过教育的孩子完成学业，而且使他们了解读书　所能带来的好处。

我们开始经营零售业时，就对传统做法不以为然，同样地，我们对慈善　事业的传统做法也不赞同。我们要打破自古以来关于教育人们的一些定则，　要帮助自尊受损的人站起来，要激励平常人做出不平凡的事业。我们的做法　就是邀请有关人士，大家一起为此目标而奋斗。最近我们邀请前困纳西州州　长，现任美国教育部长拉马尔·亚历山大到本顿维尔参加我们的家庭会议，　同我们谈谈他关于改进教育制度的一些新构想。

我们热衷于教育改革，并不是因为某些人的意见，或是看到某篇文章，　而是从每天的商店经营中看到改革的必要。以前，只要你聪明伶俐加上努力　工作，就足以在我们公司中得到升迁的良机。奇＋書*網但是如今公司组织非常复杂，

而且在科技与通讯领域内发展十分迅速，这方面的技术与知识已成为我们经　营的一个必不可缺的部分。这对于那些希望跟上世界工商业发展趋势的人来　说已算不上是什么新闻了，它也是我们努力前进的方向。所以必须给员工提　供更好的教育与训练，这是我们成败的关键。

我们致力于慈善事业，但是多年来有件事一直困扰我。那些蓄意诽谤的　人说我们沃马特公司捐献得不够多，没有达到公司的标准，我想这种标准也　许是管理慈善事业的人自己订出来的。

像许多其他大公司一样，沃马特公司也举办一项称为“联合路”（United　Way）的活动，每年员工们都热心参与，搞得十分成功。我们将活动的目标　写在招牌上，立在我办公室前面的院子里，这样每个人都知道我们在做什么。　该活动的经费大多来自本地员工的捐献，不过最近也做了一些全国知名的事　情，我们打算多为员工服务，毕竟捐献大多出自员工的储蓄。我们喜欢进行　立足当地的慈善活动，因此我们给那些愿意为他们自己选择的慈善活动捐钱　的员工制订了一个捐赠比赛计划。我们还大力资助一个为协助本地儿童医院　而开办的电视节目，它称为　“儿童的奇迹”。去年，沃马特公司及其员工共　捐赠　750万美元给这个节目，成为最大的捐赠人。

我想有许多公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，也就是考虑公司　整体所能实现的利益。不过在我看来，沃马特公司则是一种完全不同的企业，　我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的　东西。沃马特公司由于经营十分有效率，从而为顾客节省了数十亿美元。无　论你相信与否，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，它也是我们公司经　营哲学的基石。

比如，去年我们的营业额是430　亿美元。过去　10年——从　1982年到　1992　年——我们的平均营业额是每年　130　亿美元，总计是　1300　亿美元。假设我　们只为顾客节省了　10％——我想这还是保守的估计，那么我们等于为他们　节省了　130亿美元。只有在自由市场体系内，我们才可能如此有效率地经营，　这　130　亿美元就是自由市场体系的产物，它也正是顾客如此喜爱我们的原　因。事实上，沃马特公司大大改进了大多数乡村地区的生活水平，我们的顾　客都承认这一点。

我们对自己的员工也很照顾。其中一些情况你可能已经有所了解。员工　们有大约　20　亿美元的利润分享基金，有些本来可以捐给慈善机构。不幸遭　遇事故的员工，我们会提供抚恤金。每年，每家沃马特公司的商店还资助该　社区内的一名学生，给予奖学金　1000美元。

虽然如此，我们很清楚沃马特公司不是慈善事业，也不应该是。从公司　拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。几年　前，海伦说本顿维尔的员工需要一流的运动设施，我们自己拿了几百万美元　出来，再加上好几年的分红奖金以支付建造费用。我们愿意拿钱出来，是为　了表达对员工真挚的感谢，而且我认为要求顾客或股东付这笔钱是不对的，　尽管这件事很有意义。沃马特公司的一些干部可能想要编制一大笔预算来搞　慈善事业，但我们没这么做，因为股东可能喜欢多分红利，他们可以自己去　搞自己的慈善活动。有些早期的股东，尤其是早期的分店经理，他们对社区　的慷慨解囊，真令我感到非常骄做。威拉德·沃克和查利·鲍姆两位先生正　是利用在沃马特公司工作所积累的财富来为社区作贡献的两个范例。

也许我们认为沃马特公司回报社会的最重要方式，就是我们有责任利用

这个庞大企业的力量来进行变革。一个较好的例子就是我们“把美国带回家”　的活动，这是1985年为了响应美国日益增长的贸易赤字所举办的。

沃马特公司跟其他美国零售商一样，从海外进口许多商品。在有些情况　下，进口是我们的唯一选择，因为美国制造的产品不是价格大高就是质量太　差，或是价格与质量都缺乏竞争力，我觉得有许多产品都是如此。我们想要　努力改善这种情形。我们发现以盲目的爱国心要求大家不计成本购买美国　货，那是不切实际的做法。我们跟其他零售商一样，只要美国产品生产有效　率，能够提供良好的价值，我们都会采购美国货。在此我们不能大发慈悲，　不能补助那些低于标准或无效率的生产。所以我们的主要目标是要同美国制　造商们合作，并且看看我们的庞大采购力量能否帮助他们交运货物和节省制　造工作。我曾发出一封公开信给我们的供应商，邀请他们和我们一同参与这　个计划。我告诉他们：　“沃马特公司相信美国工人可以做得很好，只要管理　层好好领导的话。”

我们自己对其成果颇为惊讶。事实上，如果沃马特公司进行大量采购，　并让厂商有充裕的时间生产交货，许多美国制造商都能在原材料购买、人员　调配与库存成本方面节省下许多金钱，获得可观的效率。因此，他们能够以　竞争价格提供许多商品——如法兰绒衬衫、蜡烛、男士针织衫、女士绒线衫、　自行车、海滩浴中、照相软片、录像带、家具，甚至玩具。我们也仔细评估　从国外采购的操作情况，发现存在许多隐含成本，例如货物装船离港之后，　就算是我们的库存了。运用这些数据，我们拟出一个公式，从而能详细比较　采购国外产品与国内产品的价格差异，如果价钱和质量相差不超过　5％，我　们就会选择美国产品。

我们发现我们以前采购进口货物，其实是一种无意识的条件反射，并没　有真正去寻找其他可供选择的方式。过去，我们只是拿着销售最好的美国制　造产品，到亚洲去对人们说：　“你能不能制造出像这样的产品，我们要10　万件，如果质量稳定，我们就下订单。”我相信许多其他零售商都这么做过。　今天，我要求我们的采购人员在开信用证给远东地区之前，到南卡罗来纳州　的格林维尔、亚拉巴马州的多森、密苏里州的奥罗拉，以及宾夕法尼亚州、　纽约州、俄亥俄州或新罕布什尔州许多小地方去看看。如果我们能够略微不　怕麻烦，继续给他们生意——而且这些制造商会继续提供许多富有创造力的　计划——我想这个构想仍然会留下巨大的潜力。

同往常一样，有些人批评我的这个构想，他们大多是工会的人。他们会　说我挂羊头卖狗肉，典型的萨姆·沃尔顿式的促销手法，目的在于稳瞒店内　所销售的货物许多仍是进口货的事实。我想，这些人真是生活在过去，他们　不相信自由市场，排斥新的解决办法。他们关心的只是工会的工作，坦率地　说其工作不是造成工资过高就是缺乏弹性，被市场所抛弃。由于我们尽量向　国内采购，估计挽救或创造了　10　万个制造业的就业机会。因此，任何人批　评　“把美国带回家”活动是在搞宣传噱头之前，应该听听因为该活动而保住　工作的人们的心声。　法里斯·伯勒斯，阿肯色州布林克利市法里斯服装厂总经理：

这是布林克利所发生过的最好事情，也是我曾遇到过的最好事情。以前　我们和范赫森订有合同，为彭尼公司和西尔斯公司供应服装。但是到　1984　年，他们告诉我们说，所有的订单都转到中国去了。我们为了维持这里　90

个人的就业机会，每个季度都辛苦经营，直到有个自称