富甲美国--沃尔玛创始人自传-第42章
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我们星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。我们在这里聚集了 所有的地区经理，他们已经进行了一周的实地调查——他们是直接指挥商店 经营的管理人员。然后，你召开所有在本顿维尔的采购员——他们为那些商 店进行采购。在零售业，经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对 抗。你知道，经营人员会说， “有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们 不会出售的。”然后采购人员会反驳说， “那件商品并没有什么不好。只要 你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”到处都是这样的情况，包括沃马 特公司。所以我们每星期五要请他们一起坐下来好好讨论。
我们也会碰到一些棘手的事情。但我们有一条准则，我们从不让某一事 项悬而不决。即使是错误的，我们在会议中也要作出一种决策，而且有时确 是这样。当每个人走出会议室时，你对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确 的印象。一旦我们在星期五作出了决策，我们希望所有商店在星期六就予以 执行。在这里，我们不让人们说这样的话， “让我们考虑一下。”我们作出 决策，然后马上付诸行动。
一旦这些地区经理星期四回来以后，我们就会让飞机载上一些采购人 员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们日益壮大，我们想出了各种方 法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购 员的员工，他们协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。我最喜爱的一 项采购计划称为 “吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家 不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。我敢保证，一旦 他们吃过几次自己做的菜，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海 滩浴中送到堪萨斯州的海厄瓦萨。
将责任和职权下授
我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工 作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。当公司规模还较小时， 我可能没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者，我在 70 年代时开始阅读 W ·爱德华兹·戴明的著作，他是一位著名的统计学家，他 教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。后来，海伦和我去日本 和韩国旅行，那使我想出一套不同的做法来改进我们公司的经营。那可能是 我第一次想到可以用某些方法来加强我们的团队精神以及将更多的权责授给 商店里的员工们。
我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们 将它称为 “店中有店”（Store Within a Store），它其实非常简单。许多 大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品 放上货架的雇员而已。但是我们让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段 就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训 练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和 培养做生意的技巧。我们有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心 壮志，他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职，我希望 有更多的人能够这样。
同样，我们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件 事都当作机密，只有这样授权才能起作用。 “店中有店”的方法是让我们的 部门经理管理他们自己的业务，有时其营业额实际上比我们最初的沃马特商 店还要大。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。我们 让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他 们去争取好成绩。
我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售商一 样，沃马特公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也 是每家商店都要销售的。但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权 限。订购商品的权责归部门经理，促销商品的权责则归商店经理。我们的采 购人员也比其他公司的人员拥有更大的决定权。我们严格管束他们，因为不 能让他们过分自大，以为自己无所不能。然而，事实是我们的采购人员—— 就像商店内的员工们一样——在承担职责方面处于零售业的领先地位。
促使员工提出各种想法
这与将权责下授是相一致的。我们总是在寻求新的方法，以鼓励我们商 店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。我们经常在星期六 早晨的会议上这样做。我们会邀请一些有真正能改进其商店经营的想法的— —如某项特别商品或特殊的展示——员工来和大家分享他们的心得。
“创数量商品” （Volume Producing ltem）比赛就是我们如何将它付 诸实施的一个绝好的例子。每个部门经理级别的同事都能选择一项他们愿意 促销的商品——并带有大幅的展示招牌或其它什么，然后我们看哪项商品创 造最高的销售数量。我一直认为， “创数量商品”竞赛不仅只是刺激销售的 方法，而且还是教导同事们如何成为好零售商的方法，让他们知道如何去挑 选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。这也使他们 有机会去做我们以前曾做过的事。他们可以做任何疯狂的事情，比如可在商
店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，还可将你要促销的商品也 挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行 促销。
我们并非只是从员工们那里寻找零售构想。我们最近的努力是一项称为 “是的萨姆，我们能够”的计划——顺便说一句，我还不知道该如何给它命 名。同样，我们仍邀请那些想出节省金钱办法的员工们来参加我们的星期六 早晨会议。迄今为止，我们估计从这些构想中每年可以节省大约800万美元。 而且其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为我们已非常庞大就没 有必要再那么做了。它们都是一些由谦虚经营而产生的想法。其中我最喜爱 的一条建议来自我们运输部门的一位员工，她对于拥有全美国最大私人卡车 车队的沃马特公司却要由运输公司来将我们采购的所有物品运进货栈感到大 惑不解。她找到一种用我们自己的卡车运回这些东西的办法，并为我们一下 子节省了 50 多万美元。因此我们把她叫来，认可了她的出色构想，并给予 她现金奖励。当你想到我们有 40 万名员工时，显然还有更多的好想法等待 着我们去采纳。 汤姆·库格林：
让我来告诉你沃马特公司是如何拥有迎宾员的。那是在 1980 年，沃尔 顿先生和我走进路易斯安那州克罗利的一家沃马特商店。我们推开门首先看 到的就是站在那里的这位年长绅士。那人不认识我，也没看到萨姆，但他对 我们说道： “嗨！你们好！很高兴你们能光临本店。如果你想知道关于我们 商店的情况，请告诉我。”
萨姆和我都从未遇到这类事情，于是我们开始同他交谈。当然，一旦他 知道同他说话的人是公司董事长，他解释说他这样做有两重目的：一是让人 们进门能有好印象，二是防止人们不付钱就带着商品出门。
事实证明，这家商店在店内物品失窃方面确有麻烦，而该店经理丹·麦 卡利斯特是一位老资格的商人，他知道该如何来照看他的存货。他并不想在 门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客，但他希望留下明确的信息，即 如果你进店行窃，会有人在那里看到。
萨姆认方那是他听到过的最好主意。他径直回本顿维尔，并告诉每个人 我们应当在每家商店门口安排迎宾员。当时有许多人认为他简直发疯了。
我们的人觉得在门口安排人员是浪费金钱。他们只是未能看到萨姆和 丹·麦卡利斯特所看到的——即迎宾员会为诚实的顾客们送去一个温暖、亲 切的问候，但对小偷则能起到一种警告作用。他们对此一直表示反对。有些 人努力说服萨姆放弃它，有些人则试图忽略它。
萨姆只是不断推行该想法。每个星期，每次会议，他都会谈到迎宾员。 每次当他走进一家商店而找不到一个迎宾员耐，他就会发火。渐渐地，他说 服了每个人接受他的做法。我说那可能要花上一年半时间，因为他们的确表 示反对。但萨姆坚持己见。
我猜他的这一想法到 1989 年变得更为坚定，当时他走进伊利诺伊州的 一家凯马特商店，发现人们在店门口也安排了迎宾员。
如果说迎宾员是多年来我从员工那里汲取的唯一好想法，那么我仍然要 说的是，访问商店和倾听员工的意见可能是我作为总裁对时间的最有价值的 利用。但是事实上，我们最好的想法通常的确来自于商店内的员工奇書網電子書。但是，
我应该说明迎宾员的想法却是一个例外，因为我一般并不倾向于那些要求增 加人员和费用的想法。
保持精简，反对官僚
任何时候，一家公司若要像沃马特公司那样迅速增长，它就会产生许多 重复的机构，而且会有可能我们不再需要的商业领域。没有一个老板或雇员 会真正喜欢这类事情，这是人类的天性，没人希望裁掉自己的工作或者裁掉 自己员工的工作。但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保 整个公司有一个稳定的未来。
我处理这个问题的某种方法是，坚持遵循当我们只拥有五家商店时所采 用的相同原则。那时，我试图以 2％的一般管理费用结构来进行经营。换句 话说，
