富甲美国--沃尔玛创始人自传-第38章
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�2 亿 美元，而我们仍像燎原的野火一样迅速扩展，而且我们正在发展萨姆俱乐部。 但我觉得我们必须有所改变。于是我们打电话给杰克·休梅克，那时他是我 们的总经理和经营主管，问他是否介意同财务主管戴维·格拉斯调换职位。 我想，大多数公司的董事长不会有这样的要求。我仔细评估过他们两人的才 能，我也有理由看看如此调换可能会有什么结果。杰克聪明自信，富于进取 心，但有时对下属较严，因而我想看看在戴维比较温和的作风下其他人会如 何工作。
杰克说他已知道他不想在沃马特公司一直待到年老退休，因此经过一番 讨论以后，我们谈妥了这次职位调换。戴维担任总经理，而杰克继续留在沃 马特公司3 年担当财务主管，他的工作非常出色。现在，他从事国际咨询方 面的工作。而且他仍然是沃马特公司一名有价值的董事。当然，戴维则变成 一位出色的总经理，5 年前我将最高主管的头衔让给他。那时，杰克也退休
了。
在我们经营的过程中，虽然还算顺当，但也时常遇到困难，在这种时候 我并不会假装若无其事，因为那对每个人都有作用。这是一个高度竞争的行 业，而我们的公司更是竞争激烈。它自然吸引了许多怀有雄心壮志的人加入 我们。从小时候玩足球开始，我就相信各种各样的竞争都是有益的。正如我 所说的，我希望员工们能相互竞争，但我痛恨把竞争变成为个人之间的私事， 因为那样员工们将不会互相协助。
竞争实际上正是我如此喜爱零售业的原因。沃马特公司的故事是竞争历 史中的又一章——注意，是很重要的一章——而它也是这个行业进步的全部 动力。永远会有挑战者冒出来。也许现在街上就有人在计划取而代之。若要 保持领先于挑战对手的地位，我们必须不断进行变革，并且要经常看看追赶 者以确定领先的计划。那也是几年前我们买下麦克莱恩公司 （McLane）的原 因之一。它是一家供应杂货店的庞大分销商，它应当为我们进入该市场打下 良好的基础，我们已感觉到那个市场的顾客们可接受我们做生意的方式。
现在我看到许多来自海外的新竞争者加入，他们都有非常精细的计划。 有些来自荷兰、德国和法国的竞争对手应当仔细留意。我想不久就会有日本 零售业构想蜂拥而来的浪潮。我不知道沃马特公司若仅是留在本国能否真正 保持领先的地位。我想我们在不远的将来会成为一家较具国际性的公司。我 们在公司内建立了一个国际部门，并与一家称为CIFRA 的墨西哥公司成立合 资企业以筹建奥雷拉俱乐部 （Club Aurrera），那也是一种批发俱乐部的构 想。我们已经开办了两家，并计划在短期内开更多家。将不同文化的人员迅 速而平稳地吸收进沃马特公司将成为我们未来的一种真正挑战——但我们的 员工肯定能做到。
在国内，折价零售业的竞争最近几年已有了很大的改善。我们的竞争对 手对顾客的服务更为周到，结帐速度更快，而且商店内布置整洁、陈列得当。 他们使我们的工作更为困难。然而迄今为止，还没有竞争对手能够以我们这 样的效率来经营如此大数量的商品。他们无法使成本结构降低到我们的水 准，他们也不能使员工提供额外的服务，比如问候，微笑，协助和感谢，而 我们的员工对此已养成习惯，而且他们在运输和库存管理方面也不如我们有 效率。
如果有人能在这些方面比我们做得出色，我们就真的会担心。不过目前， 尚没有人能做到。
14 扩大范围
沃马特公司在分销和运输方面获得很大成功，因为高层管理人士把公司的这部分看
作是一种竞争优势。而且他们以大量资本投资作为其后盾。有许多公司并不愿意在分销
上花费金钱，除非他们迫不得已才那样做。而我们则花费大量金钱，因为我们不断证明
它能降低我们的成本。对于了解沃马特公司来说，这是一个十分重要的战略要点。
——乔·哈丁，主管后勤和
人事的执行副总裁
我们这里有些人感到有趣的是，我在确立沃马待公司作为零售和分销技 术的一家世界领先企业的声誉方面颇受人们的称道。这并非因为我们处境乐 观。其实我们情势危急。他们感到有趣的是，正如我已经告诉你的那样，自 从我于 1966 年进入 IBM 公司开办的学校以后，每当有人想要为这为那购买 什么新的系统时，我总要与他们争论一番。我希望他们在找我之前，对于是 否值得花这笔钱要仔细考虑一番。
然而，毫无疑问，我们能够将这家公司不断向全国拓展的主要原因之一 在于，像戴维·格拉斯以及早先的杰克·休梅克和罗恩·迈那不断对我施加 压力，要我在技术方面大量投资。奇＋書*網的确，我曾经与他们争辩并加以阻止，但 我最终还是签了那些支票。这样，我们在通讯和分销方面都得以领先于整个 行业。在 70 年代末期，凯马特公司强烈抵制任何变革，他们的抵制也包括 对零售系统方面的投资。与此同时，我们的人员则完全确信，计算机对于维 持增长和降低我们的成本结构来说是必不可少的。现在，他们的决策当然证 明是完全正确的，以至于他们看起来就像是天才。事实上，我甚至可以说， 我们的分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是我们最大的竞争优势 之一。
有许多人多年来一直为此作出贡献，但戴维·格拉斯对于我们今天所获 得的分销声誉则出力最多。戴维想象出了自动化分销中心——由计算机将我 们的商店和供应商联系起来——而且他于 1978 年在阿肯色州的瑟西着手建 立了一个这样的系统。 戴维·格拉斯：
在瑟西建立电脑分销中心的时间也许比我们所需的要晚大约两年，因此 我们一直存在很大压力，要尽快将它成立并使之运转起来。我们沃马特商店 当时的问题是不能够扩张到离本顿维尔的分销中心350 英里以外的地方去。 由于后勤方面的问题，一些对我们持怀疑态度的人就声言，我们将永远只是 一家局限于本地区的地方性中小零售商。我努力争取建立瑟西中心，以此作 为解决问题的途径。那确实是一个雄心勃勃的计划：我们的第一家远距离机 械化分销中心。不幸的是，我们过于急功近利，以至于不得不匆匆将它投入 营业，而我们面临的困境则把它变成一场灾难——那也是我的灾难。它就像 萨姆在哈里森所筹划的开张一样糟糕，而且甚至更为严重。
在建筑物还没有封顶时，我们就把货物往那里运，而且没有任何东西按 照预期的那样运转——甚至连厕所也是如此。像我们的数据处理主管格伦 ·哈 伯恩，还有保罗·卡特这样的人都在那里开铲车——直到哈伯恩撞倒一个货 物搁架，并把 Lister…ine 牌漱口水泼得满地都是为止。那里的工作条件极 其糟糕，而你紧接着听到的事就是工会正在组建起来。
那真像是一场恶梦，以致萨姆开始怀疑起这套分销系统来，他确实拿不 准它究竟是否会起作用。所幸的是，就在那时他从本·富兰克林公司雇来了 唐·索德奎斯特，而唐来了以后成为我们所尝试事业的极大支持者。他一直 相信机械化分销，而且从 1980 年起他逐渐从我手中接管了分销。他继续花 大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货 管理系统。
幸运的是，我们扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为我们在盘 下库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于免遭灭顶之灾。我们不得 不想出如何给他们供应商品的办法，而我们与一家第三方分销商订立的协议 则成为一种灾难。因此我们在瑟西又建立了一家附属商店以满足他们的需 要，这样就解决了问题。瑟西——我们今天绩效最为出色的分销中心之一— —的确是打开我们整个销售体系的钥匙。一旦我们证明它能够起作用，我们 就可以在任何地方重复这种模式，而这就是我们所做的一切。
我认为可以这样说，我们现在的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲， 而且也使其他许多人称羡不已。现在我们拥有 20 个分销中心，它们被战略 性地安置在我们全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店 仍然只有一天的路程，或者是大约 350 英里范围之内。合起来算，它们占有 1800 万平方英尺以上的销售空间。我们的商店备有 8 万种以上的商品，而 且其中有 85％的货都是由我们的仓库直接供应的，相比之下我们的竞争者 只能达到 50％至 60％的水平。其结果是，我们的零售商从在计算机上开出 订单到得到添货的时间问隔平均只有两天左右。而我们的许多竞争者则大约 需要五天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得 进行这笔投资。我们将商品运往商店的成本只有不到 3％，而我们的竞争者 相应则需要 4。5％至 5％。这里的算术非常简单：如果我们以同样的价格出 售同样的商品，那么我们就能比竞争者多挣 2。5％的额外利润。 乔·哈丁：
当你能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，你就比那些依赖第三方 供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短你的交货时间，而且 你还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。你从来不必依赖其他 人。当我们需要客户来订货时，通常我们对情况有所了解，这样我们就能作 出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使我们的存货状况 得以最大化，而这是至关重要的。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否 则你是无法创造出销售额来的。
我们不仅将大量货
