富甲美国--沃尔玛创始人自传-第37章
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我去大K 连锁店时体重有 190磅，而回来时只有 165磅。它对我们所有 的参与人员来说都是一种斗争，而对整个公司则是经营范围的拓展。但我没 法肯定那种发展对公司来说会是一件坏事。杰克·休梅克将这种局势当作是 在向外拓展情况下学会和实现沟通的一个机会。尽管这相当艰难，但大K 连 锁店的事情的确对这家公司有益。它就像是一个毛虫变成了美丽的蝴蝶。作 为一家公司，自从我们从那次收购中走出来以后，我们实际上就已经准备展 翅飞翔了。
我们关掉了库恩公司的一些亏损商店，而且我们第一次试图利用外面的 公司，即第三方分销商来供应我们的商店，而以前我们从来不这样做。然而 一旦我们了解如何操纵管理，那次收购就使我们得到极大的发展。正如你从 数字中所能看到的，自此以后我们开始迅速膨胀，每年几乎总要开设 100家 新的商店，有些年份甚至超过 150家。我认为购买库恩公司的交易使我们具 有一种新的信心，即我们能征服任何事物。
我不知道我们这里执行委员会办公室的人员是如何看我的，但我知道他 们对于我让每个人来回奔走以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧 气。而我却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。在诸如购买库恩 公司的决策这类事情上，我尝试用数字玩一种 “假设一结果”的游戏——如 果结果有利，我就会支持；反之，我就会退出。
当然，有时这也会将我引向错误。比如在 80 年代早期，我游览了整个 世界，考察零售业的全球竞争情况。我到过德国、法国、意大利、南非、英 国、澳大利亚以及南美，并发现了一些吸引我的构想。我对巴西那家巨大的 广场 （Carrefours）商店印象颇深，它促使我开始在家乡推行一种称为超大 型商场的构想——即在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。 我去欧洲时对此进行了验证，回来以后就积极推行这个构想。我争辩说，美 国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而我们也应当像发起人一样进 行参与。我确信这可能是下一个竞争的战场。
最后，我们在达拉斯一沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮 卡，另一家在堪萨斯城。迄今为止，我们已经在本行业赢得了充分的尊重， 因此凯马特公司紧跟在我们后面发展了自己的超大型商场构想，他们称之为 美国集市。我们的超大型商场虽然还算不上是什么灾难，但也颇令人失望。 这两家商场只能做到勉强赢利，这就教会我们如何将食品杂货业和一般零售 业结合在一起，缩小其规模。于是一个称之为超级中心的构想出现了。但我 对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。
我们还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到 很好的效果。我们的折价药店发展到 25 家，后来我们发现不能产生盈利而 予以关闭。我们还在罗杰斯原来沃马特公司的大楼内成立了房屋维修中心， 称为 Save Mor，但是也没有成功。就像戴维·格拉斯所说的那样，一旦我 发现自己做错了一件事，就会赶紧去做其它的事。
但是一旦让我试验成功，那就有得瞧了。就拿萨姆俱乐部为例，我们 1983 年开办时它只是试验性质，现在9年过去了，它已成为销售额达 100亿美元
的企业，拥有217 家分店和巨大的发展潜力。萨姆俱乐部都是一些仓库型的 大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付 一笔会费就可在萨姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出 售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒香肠和软饮料，应有尽有。 如果你是第一次进去，你会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也 非常卖力。就像以前的沃马特公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做 任何事。
同折价零售业一样，我很遗憾地说我们不能享有创造批发俱乐部这个构 想的荣誉。但是，如果你处在我们的地位，你就能了解为什么我们要从真正 创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在 80 年代初期，而我们从事折价 零售这一行已有将近 20 年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价 格和利润一直在逐步下降。忽然，我们发现有一群新的次级折价商以低于我 们的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低至 5％至 7％，远远低于折价零售业的 22％水平。原来我们的 “每天最低价” 使我们得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以我们必须进入该领域。 尤其是我们了解到折价零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这个构 想。他于 1976年创办了普赖斯批发俱乐部。
因此，1983 年的某天我到圣迭戈去拜访普赖斯。我以前曾和我儿子罗 布一起见过他。但这次是我和海伦到西海岸参加一个大宗贸易商的会议，于 是我们顺便拜访他，并与索尔和他妻子海伦一起在卢博克饭店共进晚餐。我 向他承认，上次我没有告诉他准备抄袭他的计划，但我已经那么做了。
回来之后，我跑到俄克拉何马市，以每平方英尺 90 美分 （也可能只有 75 美分）租下一幢旧建筑。我们将它进行重新装修，然后召集一批原来在 沃马特公司工作不是大有成绩的新人来进行管理。当时我们只有两三位买 主。我们匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。我们于 1983 年开办了第一家批发俱乐部。其感觉混乱而又兴奋，就像沃马特公司早期的 情况一样。而且从一开始，我们特意将萨姆俱乐部的企业文化与沃马恃的企 业文化区分开来。我选择的人员中有一个是罗布·沃斯。他在沃马特公司并 未被当作优秀管理人才而看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端 罗布·沃斯，萨姆俱乐部杂货部首席经理：
我当面告诉萨姆，公司里有许多人自大得很，而他们必须了解我们准备 自行采购。因此，某个星期六早晨萨姆召开会议并告知大家——这里直接引 用他的话—— “萨姆批发俱乐部将自行采购商品。如果沃马特公司的任何采 购人员觉得可有所例外，并自认为是某一种类的采购员而应当为整个公司采 购，我建议你最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会详细解释其中的原因。” 从那天起，我们就再没有遭到什么麻烦。
我们很快接着在堪萨斯市和达拉斯各开办一家萨姆俱乐部，然后又在休 斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃马特公司，一旦我们让这五家立稳脚跟， 我就知道可以继续发展，而我们确实那样做了。我不愿意提这点，但我想它 几乎让我回到了童年——不管怎样它对我是第二次挑战。我有机会重新建立 一家公司，我努力做到亲自过问每件事情，当然戴维·格拉斯从一开始就出 力甚多。
罗恩·洛夫莱斯，沃马特公司已退休的高级副总经理：
我从沃马特公司调来帮助开办萨姆批发俱乐部。由于我们是照抄普赖斯 俱乐部的模式，因而有时我们只知照抄照搬而不知其所以然。我们将一个西 海岸的构想引进中西部，但不知道它是否会被接受。我记得有一种做法没有 很好地照搬过来。普赖斯俱乐部的商店门前有许多葡萄酒摆着，我们在中西 部的商店门口摆上同样数量的葡萄酒，后来发现中西部人不大爱喝酒。 汤姆·库格林，萨姆俱乐部高级副总裁：
这一行业非常有趣。它非常基本和直接。我们从不做广告，我们的整个 业务立足于推销那个构想。经营小生意的业主每年缴纳 25 美元的会费，他 们就有一个及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃 马特公司一样，我们的顾客逐渐了解并喜欢我们的企业文化。他们知道仓库 里没有不必要的装演，而开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理。他们就 喜欢这样。
有时，批发俱乐部业的竞争会变得相当激烈。有一次我在圣迭戈马里诺 大街一家很大的普赖斯俱乐部内，像以往一样，我随身带着小录音机并对价 格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对我说， “对不起， 我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录 音机。”当然，我们也有同样的规定，而且我知道我被发现了。因此我回答 道， “我尊重你们的规定。但这盘录音带里还有我在其他商店收集的情报， 我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯”——他是索尔的儿子。 于是我在上面写道： “罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些 你们这里商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交 出录音带，如果你想听，你当然有此权力，但我希望上面的一些其它材料能 还给我。”大约4 天后，我从罗伯特那里收到一张措词亲切的便条以及那盘 录音带，里面的内容完好无损。他对我真是太好了。
萨姆俱乐部的开设反映了我另一方面的管理风格，它不仅适用于竞争对 手，也能用于我们自己的员工。我喜欢一直让大家去猜测。我不希望我的竞 争对手能轻易地预测出我们将要做些什么，同样我也不希望自己的管理人员 有此感觉。我一直强烈地觉得不断变动是有必要的，要让人们捉摸不定。
1984 年时，处于我这种位置的许多人可能会对当时情况感到心满意足。 当时，我们的 640 家沃马特商店每年销售额达到 45 亿美元，盈利将近 2 亿 美元，而我们仍像燎原的野火一样迅速扩展，而且我们正在发展萨姆俱乐部。 但我觉得我们必须有
