富甲美国--沃尔玛创始人自传-第35章
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与其合作。我们都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的 提高能使制造商减少其成本，从而使我们能降低价格。
有一件事是我们不愿做的，就是让我们与其他大公司间的复杂的策略性 问题——或者那些与小镇零售商和中间商的争端问题——影响到我们从顾客 角度考虑的观念，因为这正是我们所奉行的顾客第一策略的核心。 戴维·格拉斯：
最近我去了一家商店，碰到经理及其助理正同一位部门经理一起巡视她 的部门。他们问， “如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”那儿很 挤，她把那件物品放到了顾客够不到的地方。他们又问， “如果你是顾客， 你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”
我喜欢这种做法。在许多情况下我们把做生意搞得过于复杂，你可以制 作电脑报告、资金周转报告，及其他任何种类的报告，甚至用电脑程序设计 商品的摆设。但是如果你从顾客的角度考虑，你就会把商品陈列和花色品种 的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，你必须想到 许多细节问题。有人说 “零售就是细节”，这话太对了。而从另一方面看， 这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。
我非常同意戴维的意见。自从沃马特公司创立以来，我们所做的每件事 都围绕着一个核心观念，即顾客是我们的老板。这一观念给我们带来的麻烦 和争端令我吃惊，但这些都不难对付，因为我们从不怀疑我们的经营哲学— —顾客第一。
13 面对竞争
萨姆打电话告诉我，他准备开办一个批发俱乐部。这并不令人感到意外。他擅长于
观察其他人在做些什么，从中汲取益处，并使之更加完美。
——索尔·普赖斯，联
合百货商店和普赖
斯俱乐部的创建人
我不知道，如果我们一直保持低姿态而从未挑起竞争，沃马特公司会有 什么样的结果。我猜想，我们可能仍然只是一个地区性的经营商。最终，我 想我们可能不得不将公司卖给那些寻求在中心地带市场迅速扩展的全国性连 锁商店。也许街面上暂时会有 100至 150家沃马特公司的商店，但后来它们 可能都挂上了凯马特或塔吉特公司的招牌，而我则将一事无成。
我们不知道结果会如何，因为我们选择了另一条道路。我们决定，与其 回避竞争，或者等他们找上门来，倒不如面对面地迎接挑战。这是我们所作 出的最明智的战略决策之一。事实上，如果我们的故事没能证明有关自由市 场制度的其他什么东西，那么它肯定消除了人们关于剧烈竞争对商业有益这 种想法的任何疑虑——不仅是那些客户，而且还有那些不得不相互展开竞争 的公司也是如此。我们的竞争者使我们得到磨练，从而让我们具备了一种不 可或缺的优势。要是没有凯马特公司，我们不会像今天这样出色，而且我想 他们也会承认，正是我们使他们成为一个更优秀的零售商。西尔斯公司远远 落在我们的后面，其原因之一就是，他们长期以来一直不承认沃马特和凯马 特公司是他们真正的竞争对手。他们忽视了我们两家，而我们恰巧把他们甩 到了后面。 巴德·沃尔顿：
竞争的确造就了沃马特公司——从一开始就是。在整个美国，还没有一 个人比萨姆·沃尔顿经营更多的零售商店——各种类型的零售商店，而不仅 仅是折价商店。他在全世界都这么做。在澳大利亚、南美、欧洲、亚洲和南 非，他都经营着许多商店。当他的注意力转向这一行时，他的头脑里就充满 了好奇。而且他最喜欢做的事情就是跑到竞争对手的商店里，看看从中能学 到点什么。
起初，我们只是冲击一些其他的地区性折价销售商，比如吉布森商店和 斯特林商店的马吉克市场折价部。我们没有直接与凯马特公司竞争。为了对 事情有恰当的认识，我们可以比较一下开张 10 年后的凯马特公司和沃马特 公司。沃马特公司的 50 多家商店和 11 家杂货店每年的销售额大约为 8000 万美元，而凯马特公司的 500 多家商店每年销售额则是 30 亿美元。但是， 自从凯马特公司的第一家商店于 1962 年开张以来，它就一直吸引着我。我 经常呆在他们的商店里，因为他们那里就是我的实验室，而且他们要比我们 更为出色。我花了大量时间在他们的商店里闲逛，与他们的员工交谈，并且 尝试找出他们处理事务的方式。
有很长一段时间，我心里一直痒痒地想要试着与他们对抗，到 1972年， 我们终于在阿肯色州的温泉城找到了一个绝好的机会——这个城市的市场比 我们惯常打入的市场要大得多，但仍然接近我们的大本营，而且都是我们熟 悉的那些顾客。我们看到凯马特公司在那里独自经营，确实随心所欲地主宰
市场。他们没有什么竞争，而且其价格和利润都非常高，以至于他们几乎从 来不打折扣。我们把菲尔·格林派到那里开办了第 52 家分店，也许你还记 得，他在那里用世界上最大的汰渍产品陈列和各种大胆的促销计划引起过一 阵骚动。他把价格削减至最低限度，并从凯马特公司那里偷偷拉来了一大批 顾客。
凑巧的是，当时哈里·坎宁安恰好从凯马特公司总裁的位置退下来。他 曾在担任克雷斯吉公司的董事长时创建了凯马特公司。这对我们来说真是极 大的运气。哈里在这 10 年里确实是一个人物，他使折价销售行业合法化， 并让凯马特公司成为我们大家的典范——尽管我的好友约翰·盖塞也是一个 领先于时代的开拓者，他曾帮助创建了塔吉特和文图里商店。 哈里·坎宁安：
从有人最初注意到萨姆起，很明显他采纳了几乎所有原来属于凯马特公 司的设想。我总是很钦佩他实现这些设想——以及后来加以发挥——的方 式。很久以后，当我退休但仍是凯马特公司的董事会成员时，我试图提醒公 司的管理层，他对我们是一个极大的威胁。然而直到最近，他们方才重视起 来。
我猜想我们实际上是在蚍蜉撼大树，而大树并没有马上作出反应。也许 哈里是对的。或许他们直到最近才对我们有所重视。但我总认为我们在温泉 城的做法令他们震怒。几年以后，大约在 1976年和 1977年，我们确切地得 到了这样的信息，即拥有 1000 家商店的凯马特公司认为，沃马特公司—— 只有 150家商店——过于自信了。他们突然对我们的后院进行直接攻击，在 我们销售最好的四个城市——密苏里州的杰斐逊城和波普勒布拉夫，以及阿 肯色州的费耶特维尔和罗杰斯开设了分店。当时，他们在整个美国都这样大 肆扩张，所有的地区性折价商都为此忧心忡忡。1976 年，我们在菲尼克斯 召开了一个折价商贸易集团会议，会上许多人都在谈论如何避免与凯马特公 司直接展开竞争的方法。我感到有些生气，于是告诉大家应该站出来与他们 对抗。我清楚地阐明了我们就准备那样做。 赫布·费希尔，詹姆斯韦公司的创建人、董事长和总裁：
凯马特公司开设了那么多的商店，以至于它被认为是折价零售业的成吉 思汗。萨姆总是态度鲜明： “与他们面对面对抗。只有竞争才会使我们成为 一家更加出色的公司。”
他就是这样对待每个人。就我个人看，他是一个非常优雅、谦逊和恬静 的绅士。但他总是从你的头脑中汲取思想，他随身总会带着一个笔记本或是 录音机。他会学到你所知道的每样东西，但他也直率地让你分享他所知道的 信息作为回报。
当然，现在他是詹姆斯韦公司的一个竞争对手。但他决不会为此表示道 歉。他认为这能使我们更为出色。他是对的。
1976 年末又发生了其他一些事情，那的确帮助我们进一步做好了竞争 的准备。由我们这些地区性折价商——当时我们大家在各自的区域内并不互 相竞争——创立的一家研究团体育次在本顿维尔召开会议。像詹姆斯韦公司 的赫布·费希尔、埃姆斯公司 （AMES）的赫布·吉尔曼以及弗雷德·迈那公 司的戴尔·沃曼这些人物都来到这里，参观我们的商店，发表他们对其经营
状况的观感。噢，他们不得不说出来的意见真让我们大吃一惊。 尼克·怀特，沃马特公司执行副总经理：
比尔·菲尔兹经营罗杰斯的分店，而迪安·桑德斯和我们分别掌管赛洛 姆斯普林斯和斯普林代尔的分店——这些都离本顿维尔很近——因此我们都 随同参观。这些家伙——所有那些公司的总经理们——只是责骂我们的商 店，他们不断告诉我们每件事做得如何糟糕。 “招牌糟透了。”“你们这件 商品的定价太高。” “这件物品连标价也没有。”“这些东西的存货太多， 而那些又太少。”我的意思是，他们真是吹毛求疵。
实际上，那是我们商店经营的一个转折点。我们倾听了他们所说的每件 事，并且根据他们的批评作出了重大的调整。它帮助我们加紧准备应付各种 竞争，尤其是凯马特公司，它对我们的攻击也许是沃马特公司历史上单独的 外部事件中一件最好的事情。我们将自己的人员聚拢起来，并对如何作出反 应设计了一个庞大的计划———项促销计划、一项人员计划和一项零售计 划。由于我们在温泉城对凯马特公司的反击已经证明是有效的，于是我们对 自己能够参与竞争感到自信。 托马斯·杰斐逊：
凯马特公司大约于 1977 年开始向我们进攻，我尤其记得在小石城的情 况。他们在小石城北部发动攻击，那里的 7 号商店是我们最好的商店之一。 他们咄咄�
