富甲美国--沃尔玛创始人自传-第31章
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星期六早晨的会议是我们探讨和辩论我们的经营思想和管理战略的地 方：这是我们所有努力和行动的焦点。这也是我们吸收各方面建议的地方。 有时我喜欢读一些业务管理方面的文章，虽然这不是会议中令人激动的一部 分。我的两位管理人员，韦斯利·赖特和科隆·沃什伯恩，喜欢读一切有关 管理的文献，而且常常把一些有用的文章或书籍拿给我看。在会上，我们也 谈论竞争对手，个别的或一般的都有。例如，我们会花 10 分钟讨论沃马特 公司该如何去击败那些实力不凡的特色品零售商。这里常常是我们决定尝试 那些似乎不可能达到的计划的最早场所。我们不是一哄而起地把计划否定 掉，而是设法找出其可行性。我正是在一次星期六早晨的会议中打了赌，结 果不得不去华尔街跳草裙舞的。虽然这令我十分尴尬，但信不信由你，我们 取得 8％以上的税前利润，而零售业中其他多数人却平均只能获得这个数字 的一半，为这一成绩脸红一回我觉得完全值得。 阿尔·迈尔斯：
星期六早晨的会议最吸引人之处就在于你完全不知道将发生什么。有时 候会让人觉得无地自容，我是指有些人没有做好工作，虽然他们不会当众受 到责罚，但却会受到温和的批评，或者得到某种形式的忠告。我永远不会忘 记，有一次董事长当着所有人的面对我说的话。他说，我应当停下来把要说 的话想一想，然后再发言。他对我的批评是对的，因为我当时尖刻地控告了 公司的另一个部门，而在那样的场合我这么做是不妥当的。我接受了忠告， 从此开始注意自己的措辞。
还有一次，董事长决定让我在三周后的会议上站在众人面前唱歌曲 “红 河谷”。他知道我连一个音也唱不准，但他却很重视此事，每个星期都要提 醒我。最后，我不得不拉了一帮人来演唱，以便没人能发现我在滥竽充数。 我想，他是故意强迫我当着众人的面做我力不能及的事，以便提醒我为人应 当谦虚、谨慎。总之，我觉得这些会议组织得非常有趣，我想董事长对此是 经过周密考虑的。他知道什么时候让它严肃些，什么时候让它活泼些。有时 会议很民主，有时又显得很专制。但他的基本目的有三个：交流信息，减轻 每个人的负担，团结队伍。不管你信不信，我们大多数人从不因任何理由错 过星期六早晨的会议。
为使会议卓有成效，必须使它带有一些类似演出的特性。我们总是让它 带有不可预知性。有时我们可能会做做健美操，有时我们会唱歌，或者喊喊 拉拉队口号。我们不打算把一切都计划好，我们希望随其自然。这实在太不 合常规了，我认为别人不可能完全照搬我们的一套，即使他们想那么做。我 们有许多客人，而大家不知道谁将参加会议。有时我们会请来一位与我们有 生意往来的公司的经理。他可能来自一家默默无闻，但却富有创见的小企业， 也可能是像通用电气公司总裁杰克·韦尔奇那样的大人物。另一方面，也可 能是喜剧演员乔纳森·温特斯，他推销我们的街头零售产品，并且已经来过 我们公司好多次了。他每次都把大伙儿逗得前仰后合。有一次，我们举行了 一场模拟拳击赛，对手是我和休格·雷·伦纳德。我们邀请了许多运动员来 参加，包括西德尼·蒙克里夫，一位全国篮球协会 （NBA）明星和前阿肯色 州大学的校队队员，是我最喜爱的球手之一。还有弗兰·塔肯顿，前全国橄 榄球协会 （NFL）的四分卫，他经常作一些鼓舞人心的演讲，也在会上发了 言。不久前，来自俄克拉何马的乡村歌手加思·布鲁克斯也走访了沃马特公
司。 唐·索德奎斯特：
我们会议的真正价值之一是其自发性。我们实际上从来没有议事日程。 当然，董事长总是随身带着他的黄色笔记簿，上面潦草地记着他想讨论的事， 我们其他人也同样如此。但萨姆总要做一件事，在会议开始之前点到某人说： “好吧，今天你主持整个会议。”于是，会议就会带上主持者的风格。这样， 会议便总给人们带来某种期望。或许会发生一些不同寻常的事，或许某人会 作出了不起的举动。
我们最初召开星期六会议时，只有四五位商店经理参加。从那时起，它 的发展就一直困难重重，曾遭到过许多异议，包括我妻子的反对。正如我曾 经说的，她认为在星期六早晨让大家离开家人是不公平的。如果当初我们给 他们民主评议的机会，他们很可能会加以否决。但正如我所说的，我认为星 期六的工作是选择零售职业所必须付出代价的一部分。要求我们的员工呆在 商店里作出牺牲，而我们经理人员却放假打高尔夫，这怎么能行呢？
局外人很少能参加我们的星期六会议。因此，人们最能洞察我们公司文 化的场合，即目睹真实的沃马特公司人际关系的场所，是我们的年度股东大 会。从一开始，它就试图给分析师们一种耳目一新的感受：让他们乘彩车游 行，在户外露营。后来，它发展成可能是世界上最大的公司年会。由于规模 太大——有 1 万多名股东和客人——我们就在费那特维尔的巴恩希尔体育 场，即阿肯色州大学的大篮球场举行会议。不久，我们将在新建的巴德·沃 尔顿体育场举行股东大会，我知道我的弟弟会为此十分自豪的。
在某种程度上，我们的年会是我们星期六早晨的 “演出”的一个更大翻 版。参加者中有专业演员，如流行乡村乐歌手里巴·麦肯泰尔，还有特邀演 讲者。别的方面与许多公司的会议一样——只是更加喧闹而已。我们在向股 东的报告中，重点陈述了我们在过去一年中所取得的成就，以及我们来年的 目标和计划。但真正使我们的会议与众不同的，是我们让自己员工参与的程 度，而这些员工终究是我们最重要的股东中的一部分。
我们总是让尽可能多的商店经理和员工参加年会，让他们看到公司的全 貌，使之心中有数。一开始我们让每个商店和分销中心推选一位员工代表他 们出席会议。但由于现在公司规模实在太大，我们才不得不采用错开的办法。 分销中心和萨姆俱乐部仍然每年派人参加，而沃马特商店则隔年派出一名代 表。
事实上，会议的正式部分己退居次席，有几次娱兴节目实在太多了，以 致我们忘了进入正式的议程。星期五早晨 7 点钟左右，我们召集员工做 “暖 身操”，即召开股东大会的先期会议。我们喊口号、唱歌、起哄，向退休者 致敬。我们召来那些销售额占商店整个销售额百分比最高的部门的经理，表 扬那些取得全公司范围最高销售额的部门经理。我们也叫来获得最佳驾驶记 录从而赢得安全奖的卡车司机，向他们表示敬意。我们向店面陈设最富创意， 以及在业务竞赛中获胜的员工鼓掌致谢。相对于股东而言，我们更看重那些 尽心尽职，年复一年地不断创造惊人的投资回报的员工。
今后，我和海伦邀请所有出席会议的员工——大约 2500 人——到我们 家举行野餐会，食物由沃马特餐馆提供。这给海伦带来很大压力；没有多少 主妇能忍受那么多人穿梭往来于自家的庭院和房子中，但我认为这么做是很
有意义的，但后来我和海伦都十分乐意这么做。这使我们有机会与许多员工 聊天，而在别的正式场合也许根本就没有这种可能。他们多半都是各个商店 的负责人，被推选来参加会议的。虽然人又多又杂，我仍有机会来询问他们： “伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样？”或“你们密苏里州布兰森商店 的经理怎么样？”不用多少时间，我就可以从他们的热情程度了解到某个商 店的经营状况，如果我听到某些不好的消息，就可能在随后的一两个星期内 去巡视一下。
整个活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像，而未参加会议的员 工也将分享这一切。当然，我们将在公司的报纸 《沃马特世界》上刊登关于 会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。我们希望这种会 议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。
我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们 为使沃马特成为一个大公司所作出的一切。
以我们所创立的利润分享合伙制为基础的、具有自己独特个性的强大的 企业文化，给我们带来极大的竞争优势。但像我们这样的文化也会产生自己 的问题。最主要的一点是拒绝变化。当人们形成一种办事方式，并毫不怀疑 它是最佳方式时，他们就会形成一种倾向，认为事情就应当一直这么做。因 此我为自己制定了一个目标，就是要确保不断的变化成为沃马特文化的一个 不可缺少的部分。在公司发展的每一时刻，我都强行实施变革——有时只是 为了求变。事实上，我觉得沃马特固有文化的最大特点就是它的果断的革故 鼎新能力。
在对付竞争时我们的变革做得很出色，但在与公司文化有关的事务方 面，有时就不那么出色了。例如，在早期，我们所有老商店的经理对我们雇 用大学生抱有强烈的偏见，因为他们认为大学生不会努力工作。然而，我们 雇用的最早的大学生中的三个——比尔·菲尔兹、迪安·桑德斯、科隆·沃 什伯恩——至今仍和我们在一起，而且事实上是我们最亮的明星。但是，他 们在刚进公司时，日子的确很不好�
