富甲美国--沃尔玛创始人自传-第24章
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我们发展得越快，在某些方面就越落在后面。最突出的问题便是分销。 我们兴建仓库的速度远跟不上分店增设的需要。现在，我们的分销中心数量 倒是够了，但在那时，如何将货物及时送到分店，却让经理们操够了心，所 以不得不租用外面那些昂贵的仓库，而且还常常满足不了需要。有时在那些 仓库的周围，会有 500 个货柜同时集中在那里，处理起来很费时间，结果有 很多货运不出去。第二天又运来了 60 卡车的新货，我们还得忙着卸货。分 店里虽急着要货，但非得等上一个多星期才能领到预订的货。
这是困扰我的一个大问题，这就是为什么我们在 70 年代发展中要聘用 戴维·格拉斯 （他当时在密苏里从事折价药材的业务）和唐，索德奎斯特（当 时正在经营本·富兰克林店）。我把他们两位召来为我们工作，我深知这两 位的才干，我也深知我们需要各方面的帮助——特别在我们的一些薄弱环节 上，如分销系统。如前所说，罗恩·迈那在分销系统方面成绩斐然，为我们 引进了许多新概念，诸如商品组合、双向装卸及转运等。但公司的分销制度 真正走上轨道，是在戴维·格拉斯 1976 年进了董事会后才完成的。在建立 我们今天仍在使用的高效、复杂的分销系统上他比其他人更为操心。
在 70 年代中期，戴维加入公司之前，除了罗恩和费罗尔德帮我经营这 家公司之外，杰克·休梅克也是我的得力助手，他对开设新店方面功勋卓著。 他一度是 “克罗格超市”的经理，经营方式与我们今天的所谓超市不同，他 们把杂货和一般商品结合起来。作为零售业商人，在我雇用他时，他尚不够 老练，但有很大的可塑性。他是我雇用的第一批大学生中的一名，作为佐治 亚技术学院的毕业生，作为一个工程师，他对系统及组织十分热爱，这正是 我所迫切需要的。直到现在，我的身边聚集着许多人才，各有所长，可以补 我的不足。由于他们的努力，公司已经开始的增长势头才得以保持。如果没 有他们的鼎力相助，也许我们早在 70 年代就被市场淘汰了，根本无法在 80 年代取得如此辉煌的发展成果。尽早建立制度为分销中心的发展打下基础， 并成立店铺资料处理系统，这将会为未来的成功铺平道路。 杰克·休梅克：
一天，萨姆和费罗尔德打电话给我，说： “我们知道你车写政策指南方 面颇有经验。”的确，我曾在明尼阿波利斯市为克罗格和大陆五金商店执过 笔。所以他们希望我能到沃马特公司上班，为公司制订一些政策和程序。我
说： “哦，那好，但那并不是我真正想要做的。我想要做一个生意人。”萨 姆说：“没问题，但我们还是想先让你写那东西。你写那东西要花时多久？” 凭我的经验，要花半年到一年。但我说： “90 天内完成。”萨姆的回答是： “给你60 天时间。”他从不愿等待，缺乏耐心，急于行动，正好与我相反， 也许两人可以互补。不管怎么说，我们在 59天内出版了这本 360页的书。
就像你以后看到的，杰克可能是我们公司高级领导层中最有争议的人 物，但他在建立公司制度方面成效突出，同时也是一位成功的商人。 托马斯·杰斐逊：
在从迈耶时代到休梅克早期，我们真正看到，公司制度和计算机系统进 入了商店，店铺开始电脑化。以前，我们所有商店都使用老式的 5 号收银机， 需要手工操作，工作效率很低。罗恩说服萨姆为各店购买胜家收银机，这是 个好建议。要长期从事商业活动，没这玩意是不可想象的。唯一的问题是， 该收银机经常出差错。当时只有阿尔·迈尔斯是唯一知道如何操作这种收银 机的经理。所以说，迈耶的想法是好的，只是选错了机器。
至于商店使用计算机，得全归功于休梅克。我们几乎从没想到要将店铺 电脑化，是休梅克研究了所有材料，并说服了萨姆，值得称道。所以我们好 像每年都花些钱买些新的小机器来完善自己。我想，这些小机器的运转是沃 马特通讯系统的开端。但是，我们大多忙于商业活动，而无暇考虑这个问题。
进入 70 年代后，我们已成为一个真正的有效益的零售实体，并为日后 的腾飞打下了扎实的基础。奇怪的是，我们的竞争对手竟没能赶上来，也没 能设法制止我们的飞速发展。不论什么时候，我们在一个城镇里设一家沃马 特商店，顾客们就会从其他商店蜂拥而至。对手们很快就会明白，如果要同 沃马特抗衡，就得研究和学习沃马特的经营方式。终于，他们大多也都转换 成折价销售的形式。库恩的大K 连锁店成了折价连锁店；斯特林也改成了马 吉克市场折价连锁店；达克沃尔店也开始折价了。
结果，这些折价连锁店的分销中心和经营系统大多已经就位，而我们还 在纸上谈兵。所以，从表面上看我们并没有成功的把握。但是，他们的问题 是事实上他们并没有真的折价，他们很难抛弃过去自己的经营模式，他们已 习惯了45％的利润，决不会轻易改变。要他们把一件卖8 美元的罩衫卖到 5 美元是很困难的，那只有 30％的利润。由于我们的低成本、低费用结构和 低价格，我们终于打下了一片江山，结束了杂货店的时代。
9 建立合伙关系
这里所创立的是比共产主义、社会主义，甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之
为 “开明的消费者主义”，在这儿所有人都在群体中一起工作，而顾客最终又成为上帝。
——保罗·哈维，广
播评论员和沃
马特公司年终
会议的嘉宾
我们非常津津乐道于导致沃马特公司成功的所有因素——交易、分销、 技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难 以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们 员工的良好关系，所谓员工是指那些在商店和分销中心做事，以及从事运输 的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动，并按时计酬。我们与这些员工的 关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至 获得自己意料之外的成果的唯一原因。
这种合伙关系是我创业之初整体计划的一部分。作为一个年轻人，我当 时就希望建立一家大零售公司，其所有雇员都应享有公司的股份。我让他们 有机会参与决定公司赢利能力的许多 决策。我也很希望从一开始我们付给 自己雇员的薪金，能比其他同行都高，对他们能平等相待。我很想对你们这 么说，但不幸的是，这并非事实。
当初，我对雇员支付薪水的确是很吝啬的。经理们当然不在此列。从我 们大量扩展分支商店开始，我们与商店经理们一直是很合作的。这些家伙我 早就介绍给你们了，如威拉德·沃克、查利·鲍姆和查利·凯特，他们都从 一开始就能分享其商店的利润。但对员工们我们的确不够大方，只按时付给 他们工资，而我猜想这点儿工钱在当时仅够我们勉强糊口而已。不过我得为 自己说句公道话，那个时代零售业就是这么个样子，尤其是独立的杂货店。 查利·鲍姆：
当我 1955 年 5 月接管费耶特维尔的商店时，萨姆仅付给女员工们每小 时 50 美分。支付完这第一笔薪水之后，我考虑了一下，觉得 “这实在太荒 唐了”。于是，第二个星期我把工资提高到每小时 75 美分，随后我便接到 了萨姆打来的电话。他说： “查利，我们不能每小时增加25 美分，只能增 加 5 美分。”但我没有把数额减下来，我仍让那些女员工拿 75 美分，因为 她们所挣的的确值那么多。那些日子里我们的销售额非常高，赚了许多钱。
我不记得自己曾经那么抠，但我想查利说的八九不离十。我们付的是很 少。我并非故意那么冷酷，我是希望每个人都为自己好好干。在我事业的早 期岁月中，我只不过是竞争欲望太强烈，太想把事情做好了，以致对最基本 的事实——实际上就是后来导致沃马特成功的基本原则——视而不见。要知 道，不管你把工资置于零售业中什么地位，它在一般管理费用中总是最重要 的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一。那 ？时如此， 现在也仍然如此。然而，当时我实在太醉心于获得 6％或者更高的利润率， 以致忽视了我的员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。
我没有意识到的一个更大的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像 折价零售商所信奉的索价越低、赚的就越多的原则一样。这就是：你越与员
工共享利润——不管是以工资，奖金，红利，或股票折让方式——源源不断 流进公司的利润就越多。为什么呢？因为员工们会不折不扣地以管理层对待 他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去 而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔 生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满意，反 复光临，是沃马特公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对我们忠诚， 是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃马特公司的 整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。
我曾在很长一段时间内都没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中 的最大缺憾就是，当 1970 年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润 分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。但在那些日子里，我们 周围也没有
