富甲美国--沃尔玛创始人自传-第18章
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一无所知的人 工作毫无兴趣。但到后来，我们终于使他改变了主意。
除此之外，我胸中还有一个难题：分销。所有这些人，像阿贝·马克斯， 都在大都市商场里工作，有大型的分销商提供服务。凯马特公司和伍尔科公 司都采用了同样的分销系统向成百上千的杂货店供货。而我们的一些分店就 摆脱不了无人提供货源的困境，这至少意味着我们的分店经理们得自行去订 货，然后有一天，一辆卡车从某处开来，卸下我们要的货。即使在当时那个 阶段，这种方式也是行不通的。我们的许多分店规模太小，不能一次订下足 够的货，因此我们不得不租下本顿维尔市区的一个旧车场作为我们的仓库。 我们把大量货物先运到仓库，然后将货改装成小包装，再运到各个分店里去。 这种方法既费钱又费时。就在那个时期，我和费罗尔德从纽贝里百货店雇来 了另一个人——鲍勃·桑顿。他曾为纽贝里百货公司在奥马哈市开了一家分 销中心。我们答应他，将建一个分销中心交给他经营管理。 鲍勃·桑顿：
他雇用了我，因为他相信我能为他建立一个贮存及分销系统。我接受了 这份工作，移居到了这里，并开始制订计划。然而有一天他对我们是否真的 需要一个仓库提出疑问，这使我非常不安，因为它确实是我全心全意想做的 事。我说： “唉，萨姆，我想经营一个贮存处。”此后有半年到一年的时间， 我就在公司帮忙做各种各样的其他事务。在工余时间我就为建立一个分销中 心做计划。办公室里已没有空位给我，因此他们在墙上开了一个洞通到隔壁 一家鞋店的楼上，有点类似小阁楼，我就在那里办公。我的办公室既没有供 暖设备也没有空调，我们把一间陈旧的盥洗室加上门帘，外面部分就兼做休 息室。到现在已有大约 25 个人在那里工作了。萨姆经常来看看我做仓库规 划的进度，但我明白他还拿不定主意。
我知道我们需要一个仓库，我只是想确保我们所建的正是我们所需要的 仓库。在那个时期，请记住，我们得靠自己筹集资金，支付每一分钱，为了 开新店，我们向银行贷了很多的款。正好有一位在 IBM 电脑班学习的同学， 在威斯康星州格林贝市负责贮藏和分销中心的工作。他邀请我前去参观。在 下课后，我叫来了唐·惠特克、费罗尔德和鲍勃·桑顿以及另外两个人，一 行六人坐我那架 “男爵”号座机到了威斯康星州的格林贝。我们参观了整个
仓库，看他如何经营，也详细地做了笔记。那是一个由电脑控制的仓储中心， 也是第一个我所了解的电脑化仓储系统。
那次访问后，我意识到我们必须建立自己的仓库，而且每个人都要求我 再建一座标准的办公地点。所以我们用大约2。5 万美元买下了坐落在本顿维 尔市边上的一个占地 15 英亩的农场。我们现在还在那儿办公呢。鲍勃负责 建造面积为 1。5万平方英尺的标准办公楼，我想它应能供我们永远使用。还 有一间 6万平 方英尺的仓库，我认为它太大了，但费罗尔德说我们需要它。 鲍勃·桑顿：
我记得在我的设计蓝图里，仓库需要 10 万平方英尺，在我看来还未必 够用。后来，萨姆又请来了一位建筑师重新规划，等我看到他的设计图时吓 了一跳： “啊，这不对了，只有6 万平方英尺。”因此我找到萨姆，问他是 怎么回事。他说： “没错，我叫来了建筑师，让他进行压缩。我认为我们不 需要 10万平方英尺的仓库，鲍勃。”
另外，我设计的分销中心地上铺设轨道，搬运车可以迅速作业。萨姆说： “嗨，鲍勃，我想最好不要那样做，我们负担不起这种费用。”但是没有搬 运轨道系统的仓库怎样运行我实在不知道，于是我只能说： “嘿，萨姆，如 果我们没有搬运轨道系统，那么留着我还有什么用处呢！”最后他终于让步 了。事实上，萨姆从不按部就班地做任何一件事，除非确实需要这样做。
在那个时候，我对花费任何非必需的开支十分敏感。我们想方设法让商 店的利润全数转投资到开新店上去。但是我们仍然向银行贷了许多钱。为了 发展公司，我个人负了许多债——大约200 万美元，这在当时是一大笔钱， 对我来说确实是一个沉重的负担。
而现在，我相信我们已走上了正轨。我们的业务已经扩展到了密苏里州， 赛克斯顿是我们在那儿的第一家店。另外在尼欧肖和西普莱恩斯也建立了一 些分店，我们还到了俄克拉何马州的克莱尔莫尔市——海伦的故乡开了一家 分店。我们最初的七、八家沃马特百货店经营取得了辉煌的成就。一旦我们 开了头就难以歇手，理由是，你已清楚地看到了发展的潜力。销售和利润都 摆在那儿，但我们需要更好的组织和找出切实可行的办法来为 发展筹集资 金。我需要人手帮助我处理管理系统和分销工作。
我一直与罗恩·迈耶保持联系，并不断游说他为我们工作。最后，我终 于说服他先来看看我们是怎样工作的，然而还没来得及签约他就差点送了 命。我们正在 “男爵”号座机里俯瞰着我们的商店，接着准备着陆，去看我 们在密苏里州迦太基的第 12 号商店。在迦太基有两条交叉的跑道，就在我 们在其中的一条跑道上降落时，猛然间看到在另一条跑道上有一驾飞机，正 在快速滑向交叉处，我们正对着它直冲而去。适才我既没看到也没听到它的 信号，真不知它是从哪里冒出来的。我只好开足了马力，再重新将飞机拉起 来，刚好从那架飞机上面擦过，在空中绕了一圈才着陆。这是罗恩第一次与 我一块飞行，真不知道他会怎么想。他于 1968 年加入沃马特公司，当了主 管财务和分销方面的副总裁。
虽然这会让某些人惊讶，但我还是承认罗恩在公司的这段时间，即从 1968年到 1976 年 （后来因我俩之间产生了相当的不快，他便离开了）是沃 马特公司发展史上最重要的时期。在罗恩加入以前我们的状况也很不错。但 是他到任之后，又引荐了一个名叫罗伊斯·钱伯斯的进入公司，他是我们的
第一任信息部经理，为公司建立了第一个高级的管理系统。这些系统是我们 先进管理方法的开端，这种方法使得我们即使在飞速发展时也能和商店保持 真正紧密的联系。
我们被迫在分销和通讯方面尽量赶在时间前面，因为我们的一些分店坐 落在偏僻的小镇上，得跟它们保持供给和联系。罗恩开发了一套程序来有效 地提高内部沟通的效率。在此之前，费罗尔德·阿伦已打下了基础。罗恩接 手分销工作后，就开始设计并建立了一个使我们能快速增长、回收迅速的分 销系统。他是使我们摆脱旧的货运方法的主要力量。原来各个分店必须直接 向制造商订货，再由制造商将货运送到各个分店。他把我们引上了 新的路 子。比如 “商品组合”概念，那就是由总公司统筹订货，再由分销中心将各 分店的订货组合起来，并且做到 “出入分离”，仓库的进货与出货分别在仓 库的两边。
自从罗恩·迈耶加入后，我们公司在精密设备和先进技术上的投资就超 过了其他零售商。好笑的是，每个沃马特公司的人都知道，我不愿意花钱投 资这些技术，他们总是说我是如何排斥这些技术，以及他们是怎样竭尽全力 说服我的。事实上，我确实想要引进这些技术，我也知道我们需要它，但我 却不能就这么说： “好，可以，你们该花多少钱就花多少钱吧。”我对任何 事总爱提出疑问，让他们细致评估是很重要的。也许那技术并没有他们所想 象的那么好，或者并不能完全实现他们许诺的功效。如果他们想证明我是错 的，那他们就必须更细致地检查和更努力地去研究。如果我真不想要那技术 的话，那我就不会轻易地把钱抛在上面了。
到60 年代末期，我们成长的速度实在非常之快，业务有了明显的发展。 我们有自己坚信的零售信念：以专业化的管理队伍为核心，以能支持公司持 续发展的分销系统为基础。到 1968 年，我们有了 14 家杂货店以及 13 家沃 马特百货店。到 1969 年，我们又增加了 5 家沃马特百货店。而且还要不断 地扩张下去。我无法控制自己，总想知道我到底能走多远。我经常想，如果 我们获利能力降低时，我们就会停止发展。
大概就在那时，我和巴德会在暗中开始考虑是否要让公司股票上市。
7 发行股票
一旦进入股市，对我们这些来自乡村的人而言，并不意味着什么。正如董事长所言，
我是赤手空拳出来打天下的，甚至还不知道股票究竟为何物，但感谢上帝，我还是买了
一些。因为菲尔·格林对我说： “嗨，小伙子，快去买些股票。”于是，我买了，并一
直保存着。因为，我相信沃尔顿先生和我的商店。事情就这么简单。当他说我们能把公
司搞得很好时，我相信他，我们也的确做到了。
——阿尔·迈尔斯，原阿肯色州费
耶
特维尔第六分店首席经理助
理，
现为沃马特百货店退休主管
自从我第一次向银行贷了 1800 美元，为纽波特的本·富兰克曰林商店 购买冰淇淋机起，我对债务便一直感到忐忑不安。但我承认要做生意，总要 向银行贷款，而且我也精干此道。有一阵子，我常来到地方银行，为开新店 或添置设备事贷款。随便哪家银行都乐意为我贷款。而我在阿肯色州和密苏 里州南部每家银行都贷了款。他们相信我的经营能力，相信我会还清贷款。 我也总是按时还清贷款。不过，有时我会从一家银行借钱去还给另一家。我 曾用30万美元买下了本顿维尔市的一所小银行，该行仅 有大约 350 万美元 的存款。这对我学习许多融资方面的知识极有帮助。我也结交了不少银行界 的新朋友，并�
