富甲美国--沃尔玛创始人自传-第11章
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特商店 （Target）。而某个独立经营商在阿肯色州的罗杰斯镇中心开设了一 家称之为沃马特的商店。在当时或在此后的相当一段时间里，我可以向你保 证，几乎没有人注意到上面提到的最后一家商店，即沃马特。见鬼！在五年 时间里，凯马特公司有了 250 家分店，而我们只有 19 家，凯马特的销售额 为8亿多美元，而我们的销售额是900万美元。但是令我今天感到欣慰的是： 在这三十年里，所有早期开设的廉价商店大多数关了门，四家新的连锁商店 中的三家成了行业中全国最大的、经营得最好的公司，那家偃旗息鼓的公司 是伍尔科，而那家变成最大的、最盈利的公司却是坐落在阿肯色州的沃马特 商店，回顾起来，所有这些绝对不可能使人相信。有时甚至连我也难以相信 这一点。
然而我可以告诉你：在经历了一生的逆流而上的奋斗之后，使我深信沃 马特公司之所以取得惊人的成就，其真正的秘诀之一就是适应发展的潮流。 我们的许多最佳机会都是由需要产生的。我们被迫学习和实践一些新事物， 因为我们是在这些偏僻的小城镇里，在缺乏财务支持、缺乏资本的情况下开 创我们的事业的，这些新事物极大地帮助了我们公司的发展。要是我们有充 足的资金，或者要是我们成为一家大公司的子公司——这是我曾经想要这样 做的——我们也许甚至不会打算在哈里森镇或在罗杰斯镇或在斯普林代尔镇 以及所有那些我们早期进入的其他小城镇开设商店。结果我们得到的第一个 巨大教训是，在美国的小城镇里存在着许多许多的商业机会，它比任何人包 括我本人所想象的要多得多。 克拉伦斯·莱斯，沃马特第一家商店的第二任经理：
当我们在斯普林代尔开设第三家沃马特商店时，萨姆要想使防冻剂价格 成为吸引顾客的热点。所以他进了二、三卡车的普莱斯通防冻剂，并以每加 仑 1 美元的价格出售。然后他把每支克里斯特牙膏的价格定为 27 美分。行 了，许多人甚至远至塔尔萨的人都来我们店购买牙膏和防冻剂。顾客如此之 多以致消防部门要求我们每次先把门打开 5 分钟，让顾客进去之后再关上 门，等一批顾客买完东西之后再开门进下一批顾客。萨姆随手抓了一只工具 箱，权充现金出纳机，尽可能快地给顾客结帐。
我们注意保持在经营杂货店中学到的东西，如坚持为顾客服务和保证顾 客满意，但是我不得不承认，在那些年月里，我们还没有像今天那样地强调 商品质量，我们始终坚持的一点是要保持我们的价格比其他任何商店都低。 我们全心全意地致力于这种想法。每个人都像傻瓜那样工作，以便降低管理
费用。我们想要建造几幢像样的百货大楼，但我们又不得不使房租维持在低 水平上——我们不可能支付高于每平方英尺 1美元的房租。我们的商店确实 不那么好看——它们根本不能算是专业商店。我们开设过这样一家商店，即 设在阿肯色州莫里尔顿的第8 家商店，那真是一番真实的景象。我们租下了 这家可口可乐装瓶厂厂房，它被分隔成五个房间。我们花 3000 美元向一家 倒闭的吉布森商店买下了一些旧货架。我们用捆包的绳子把货架吊在天花板 下，我们把服装一层层吊挂在水管上，一直挂到天花板，货架用铁丝固定在 墙壁上。但是这实际上是一个很小很小的城镇，所以这第八家商店完全是一 种试验。
我们没有现成的制度。我们没有订货规划。我们没有一个基本的商品品 种分类表。我们当然也没有任何类型的计算机。事实上，当我今天回顾这些 时，我体会到我们在创业之初所做的那么多事情确实是做得很差劲的。但是 我们尽量设法使我们的商品价格尽可能地降到最低，而这种做法使我们在最 初的十年里极为有利——通过与顾客建立联系＇奇書網整理提供＇，使我们在这些小城镇的市场 上的销售额不断地上升。这种想法是很简单的：当顾客们想到沃马特商店， 他们就会想到低廉的价格和保证满意。他们可以完全确信他们不可能在其他 地方发现更便宜的价格，如果他们不满意所买货物，他们可以退货。 克拉伦斯·莱斯：
罗杰斯镇的商店已开张了将近一年，一切东西仍都堆在桌子上，杂乱无 章。萨姆要求我对商品分门别类地作出区分，也就是在那个时候我们开始建 立我们的部门体系。然而我记得最清楚的事情是我们对商品定价的方法。商 品进店后，我们就把它堆放在地板上，然后找出发票。萨姆从不允许我们在 价格上模棱两可。比方说价目表上的某货品的一般价格是 1。98 美元，但是 我们实际只支付0。5美元。一开始，我会说，“好吧，既然原来的价格是1。98 美元，那未为什么我们不按 1。25 美元出售？”萨姆会说， “不，我们实际 支付了 50 美分，按增加 30％的价格出售，这就够了。不管你为此支付多少 费用，如果我们得到一大笔好处，应把这些好处转让给顾客。”当然，这就 是我们过去所做的一切。
在开始一段时间里难免有一些令人丧气的挫折，我们正在靠自己的努力 克服这些挫折。除了缺乏基本的商品分类制度，我们还没有真正的补充进货 制度。我们甚至还没有像我们在经营本·富兰克林商店时所用的那种存货帐 簿，在本·富兰克林商店时，如果有需要，你只要查一下存货簿，就知道你 需要什么并向已特勒公司订货，并按此确定价格。我们没有现成的分销商。 没有信贷。推销员们就站在我们的店门口展示货物，我们只是尽最大可能设 法做好这笔交易。有时候根本就很难得到一些最大的公司——普罗克特一甘 布尔公司、伊斯曼柯达公司，无论哪家公司——的推销员上门光顾，而当他 们真的来时，他们就会向我们发号施令，规定卖给我多少数量以及按什么价 格。普罗克特——甘布尔公司规定如果你在 10 天内付款，它提供 2％的折 扣，如果你做不到，他们就会取消这些折扣。不客气他说，在那个时候，我 们是许多大供货商傲慢无礼的受害者。这些大供货商根本不把我们放在眼 里，他们就这样恣意妄为。我始终不明白为什么会这样。我始终认为，顾客 就是顾客，你应该尽力把商品推销出去。
最大的挑战是按低价采购保健和美容护肤品并且保持货源充足，因为这
些产品实际上几乎是每一个早期廉价销售商的销售策略的核心。在我参观第 一家吉布森商店后，我就领悟了其中的奥妙。他的整个想法是按比任何独家 商店能够达到的更低的进货价直接采购大量商品，然后再批发给他的特许经 营分店，每月收取 300 美元佣金，也就是由他充当商店的采购代理商。廉价 销售者的基本思想是通过把某些商品的定价压低到成本的水平来吸引顾客进 入商店，这些商品有牙膏、牙刷、止痛药、肥皂、洗发膏等。这些东西被早 期的廉价商店店主称之为 “形象”产品。也就是你在报纸广告上大肆宣传推 销的商品——像斯普林代尔商店推销的价值 27 美分的克里斯特牙膏。你在 店里把它堆得高高的，以引起人们的注意，看到生意是多么地好，人们就会 传言，你的价格确实是低。店里其他一切东西的价格也很低，但是它们仍有 30％的利润。保健和美容品在定价时则牺牲了利润。
在公司逐步发展的进程中，我们几乎没有时间为它作出考虑。我们太忙 于集中精力从事日常经营活动。我不得不把我的办公室从位于本顿维尔广场 的本·富兰克林商店搬到附近的一个旧车库里，在那里我聘请了三位女士帮 助我处理帐簿。到 60年代初期我们已有了 18家杂货店和一批沃马特商店。 （一段时间里我们拥有几种不同类型的商店，我们不仅有沃马特廉价商店， 我们还有以本·富兰克林挂名和以沃尔顿的名字命名的杂货店。几年来尽管 我们一直致力于建立沃马特公司，我们仍继续经营我们原有的几家本·富兰 克林和沃尔顿杂货店。但我们逐步地撤销这些杂货店，通常以沃马特商店取 而代之。）我们在办公室墙上为每家商店设立了一个小小的信件箱用于存放 有关该店的现金收入单据和帐簿。我自己有一个有关各店的蓝色活页分类 帐。当我们增加一家分店时，我们就增加一个信件箱。我知道至少在有 20 家商店之前我们是这样做的。然后每月旺达·怀斯曼和我结算一次帐户—— 登记商品帐，登记销售额，登记现金帐，平衡帐户然后结转帐户。现在，你 可以听到许多有趣的会计方法，像后进先出法（LIFO）和先进先出法（FIFO）， 但后来我们一直使用ESP 法，当遇到要结清这些帐户时，该方法实际上加快 了结帐。这是一个非常基本的方法：如果你无法平衡你的帐本，你可以去掉 多出的金额并把它登入ESP 项下，ESP 意指 “某处有误”。
然后我们搞了损益盈亏帐，为每家商店设立了一个损益帐户，尽我们所 能尽快地向各商店的经理公布——我们今天仍然做着这些事情。如果帐户存 在问题，我会立即与该商店联系。由于商店经理中大多数人拥有商店的部分 股份，因此他们很可能同我一样关心商店。我有一本很大的并在一起的分类 帐，记载着我所需要的一切，每家商店大约有 15个栏目。栏目上有销售额、 管理费用、净利润、降价幅度——一切降价因素——公用事业费、邮费、保 险、税收。我每月亲自用笔登记这些数字，这有助于我记得更牢。这已成为 我的一个习惯，当我前往各家商店时，我的袋里总带着这种分类帐，所以每 个人始终都确切地知道自己的经营状况。
在许多年里，公司只有我一人负责，各商店则由店经理负责。经理中大 多数人是在我们经营杂货店时就加入的，他们投靠我们并且成为人们所遇到 的�
