职场俏佳人-第25章
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MY/GOAL中要求填写的，是雇员在职位上做的工作任务，以及这项工作能让雇员学到什么，定量的或是非定量的，加上这项工作任务的开始时间和终止时间。比如雇员可以设定一个宽泛的MY/GOAL，比如推动所在区域市场，促使公司与经销商关系更紧密，协助经销商拓展业务，帮助经销商处理供货退货等问题；雇员也可以设定个有明确衡量指标的MY/GOAL，比如在三个月之内完成多少销售额。
雇员同时可填写的MY/GOAL最少一个最多十个，可以根据工作情况随时MY/GOAL，如果一个GOAL已经达成，你可以在MY/GOAL系统中把它删除。
可以这么说，MY/GOAL的目的是为雇员即将开展的工作竖立的一个标杆，通过这个标杆，雇员能随时审视工作状况，制定或修改计划。
当雇员填写好MY/GOAL后，他填写的内容会自动流入到经理的审批系统中，经理可针对雇员的实际能力和工作内容，要求雇员对MY/GOAL的内容做修改，经理也会根据MY/GOAL中反映的雇员对工作的期望，给雇员安排任务。总之，一份最后完成的MYGOAL，是需要雇员和经理共同参与的。
MYGOAL是雇员刚到一个新职位上需要填写的，到了年终，参考MY/GOAL和整年的PERFORMANCE，雇员和接受他汇报的经理各会出一份APE，也就是年度业绩表现评估。
APE比MY/GOAL重要得多，如果说MY/GOAL只是用来参考的一份东西，那么APE就是人力资源部门用来考核雇员，决定他是否能获得晋升和决定他涨薪的幅度。
竹子是老员工，熟悉MY/GOAL和APE的整套流程，但她转做销售后却忘了做新的MY/GOAL。
“我以为你填好了，没问你，没想到你什么也没做。”裴如健敲打显示器面，显示器恢复正常。
“我打一份ASSIGNMENT出来，你先看看。”他说。
第二卷 从不适应到驾驭
第五十三章 两年销售培养计划
拿着打印出的ASSIGNMENT，竹子不得不叹服：资深的LEADER果然同普通员工不同，你以为他不知道，但他其实都知道，你觉得他不在关注你，但实际上他把一切都看在眼里。
她觉得裴如健一直没在乎她的发展，因为每次同裴如健说话，她没从裴如健的问题里感觉到一点关心，只觉得自己在被反复CHALLENGE。可事实上，裴如健对于竹子在销售职位上的职业发展的计划，比竹子自己打算得更仔细，至少竹子在华东区销售职位上三个月，从没写过份未来两年的计划，而裴如健却清清楚楚给竹子订了三个STAGE（阶段）。
STAGE1：熟悉PROCESS（流程），首先是熟悉完整OTR流程，从落单到发货跟下去，这个阶段能磨去她身上的浮躁，还能让她同公司内的支持部门熟悉起来，避免临到问题当口找不到人、或者找到了但别人不理你的窘境；其次是熟悉了解ITO流程，从项目中期跟进开始，到买标书，申请价格，甚至在授权书上可以让她签名，增加她的责任心。
STAGE2：PROCESS熟悉后，找资深销售带她去见客户，了解同客户见面时该谈什么，了解同客户沟通时的一些尝试，鼓励她多去SEMINAR，见更多的行业内销售和客户。
STAGE3：独立运作项目阶段。
竹子看了ASSIGNMENT，对裴如健顿时有了个三百六十度的大转弯，她又惊又喜，不知该怎么说才好。
裴如健解释说：“即使在项目阶段，该做什么项目也应该清晰定位，既然今天谈到MYGOAL了，我就顺便给你说。比如你，立刻去做MEGASALES（大项目销售）是不行的，只会撞得头破血流；做PROJECTSALES也有难度，因为PROJECTSALES要求你在很短时间内认识不同人，换了个PROJECT认识的那群人就变，除非有人把你介绍进去，否则你做不好；你在现阶段最适合做CHANNELSALES，因为给了你一个固定渠道管理。”
竹子听得有点七荤八素。
“你这段时间的工作不错，我看得出，很多都是你掌控的。”
竹子受了夸奖，脸色红润地回忆刚才说的话，这才幡然醒悟：“我可真笨！假如我一上来就对裴如健说，我有很多空余时间，他是不是会立刻就给我安排新的ASSIGNMENT呢？”
第二卷 从不适应到驾驭
第五十四章 大年小年和鞭打快牛
裴如健问竹子：“你还有什么其它问题吗？假如没有，我找别的销售谈工作了。”
竹子抓着最后机会问：“我今年的指标两百万，算多吗？我可一点儿概念都没有。”
“两百万算多了。”裴如健回答，“你是个新人，本该给个稍低的数字，可是今年是小年。”
做产品部门时，竹子知道关于大年小年的说法。
大年小年的说法，指的是在销售完成指标上。在年终结算时，达到指标甚至超过指标很多的叫大年，相反，距离指标的完成相差甚远的年份叫小年。
一个很有趣的现象是，无论是哪个区，东区、南区、北区，还是整个中国市场甚至是亚太市场，都是大年小年间隔的。因为每当有一年完成指标情况较好时，决策层会认为市场前景好且团队好，他们会在当年增长率基础上给制订个更大的期望增长幅度；而当某年的业绩不佳时，决策层的计划会偏向保守。
“大年小年，这是每个公司都会出现的情况。因为没有一个公司的决策层会不期望快速的增长。”裴如健笑着说，“不过有趣的是，即使是小年，公司内也总会有一两个团队能超额完成目标。我以前做区域销售时，我的团队即使在小年，也能超额百分之二十至三十完成指标。”
“那么数字岂不是越加越高？”竹子问道。
“当然。”
“这怎么有点像…。。”竹子抿着嘴想了下，“有点像鞭打快牛啊！”
“没错。”
“这样太不合理了吧。”竹子随口抱怨说，“这样岂不是永远有一半年数完成指标了吗？就像一百米游泳，眼看着游到90米，教练刷一下把终点移到120米让你加速游，等你游到115米了，教练又把终点移到135米。”
她自作聪明道：“既然这样，那我们索性上有政策下有对策一把，在小年的时候不超额完成，把多余的订单挪到下年确认，这样决策层就不会给高不可攀的目标了。”
裴如健一板脸，竹子立刻知道他要对自己说教了，她不明白怎么能有变脸这么快的。
“公司给你订了高指标，并不是要你百分之一百拿，只是让你制订目标拿？明白吗？”
竹子顿感无趣，悻悻说知道了。
又过一个月，裴如健再次给竹子REVIEW（回顾审核）她的工作，他发现竹子经过第一个项目的洗礼后成熟了许多，比普通人进步要快，于是夸奖了她几句。
竹子在过去一个季度虽然吃了很多苦头，但好在明白裴如健给自己这些任务的目的，她不仅没埋怨，反倒发自内心感谢裴如健。
裴如健又问竹子，接着想安排个销售带她有针对性地见一下客户，问竹子的想法是什么，竹子想了想道：“以前的经理也找过销售带我，是瑞贝卡，但她似乎不怎么喜欢带我呢。”
“哦？是这样吗？”裴如健突然很想知道原因，于是便对猫猫道，“那我同她谈谈。”
第二卷 从不适应到驾驭
第五十五章 客户同销售的对等关系
过了几天裴如健果然找到瑞贝卡，瑞贝卡仗着业绩好，对裴如健可不怎么买帐，一上来就丢给他句：“那个新人话太多啦！”
“她懂得不多，又太喜欢提问题了，叽叽喳喳说个不停，让人心烦啊。”
裴如健知道瑞贝卡是一个人自由惯了，不愿意带人。他也知道瑞贝卡总喜欢在外接私活赚外块，碍着她是华东区的TOPSALES，华东区的数字有部分靠她，裴如健不愿同她撕破脸。但他更想瑞贝卡分出部分精力来带竹子，毕竟竹子才是长久的培养对象。
于是他叉着手靠在椅背上：“瑞贝卡，你总不能随便说句不带就不带吧，我给竹子的培养可是有计划的，计划上报给了我的HR，作为我的绩效考核的一部分。你说不愿意带，总该给我个理由吧。”
“难道她话太多不是理由吗？”瑞贝卡产生了点小小的嫉妒，心想为什么资源总是向弱者身上转移，难道不该是强者越强吗？
裴如健说：“话多只说明她好学吧，C。B。精神中有一条是永远学习。况且，我相信她够*ART，不会在不该的场合胡乱说话的。瑞贝卡，我们该给新人机会不是吗？每个人都有做新人的时候，难道你忘了你的那些同工厂厂长谈判的经验从哪儿来，还不是你的师傅带你出来的？”
瑞贝卡碰了个钉子，但随即她想到了该怎么说。
“裴总，你说到重点上了，我之所以不愿带她，就因为她是个新人。”瑞贝卡的话软中带硬，“裴总你总不会不知道，在中国，客户同销售讲求对等关系吧。”
第十四章客户同销售的对等关系
“裴总你让我带新人当然没问题，所有销售都是从新人做起来的，我作为一个成熟销售有责任也有义务帮助她。但帮助的前提是不影响我自己的工作啊。”
瑞贝卡滔滔不绝，有点得理不让人的感觉。
“裴总你不是老外，同那些老外讲话讲不通，因为他们不了解中国的国情。但你总该知道吧，只要是在中国，无论生意做到哪儿，等级阶位永远是不变的主旋律。”
裴如健点头表示同意，他也是做销售出身的，而且做过REGIONAL（区域）做过VERTICAL（行业）做过MEGA（大型项目），识得多见得多，当然知道在国内做生意，永远该捉摸的是客户内部关系和等级阶位，他也约略明白了瑞贝卡的说辞是什么。
“裴总你知道我之所以做得好，就因为我有能力打通公司高层的关系，多大的公司，只要他们总经理能拍板的，基本上这个项目我就能拿下。”瑞贝卡很有信心地说，“裴总你很清楚，我们公司在服务水准、后续跟进、商务条款一系列上做得不太好，属于说得比做得漂亮。但我照样能在这样的条件下搞定客户
