职场俏佳人-第21章
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“我可以向公司里有经验的人打听，特别是物流部和客户服务部的同事，他们能给我提供建议。”竹子说道，培训对她来说是个让个人增值的项目，她觉得自己怎么都该努力争取，“这个培训能让我的工作更专业更有效率，是高附加值的培训课程。”
裴如健却面色平静地说：“我建议你不要参加这项培训课程，因为培训课程过于冗长要一周时间，TIMEWASTING（浪费时间），很多理论性的内容其实不需要知道。”
“还不是为了要省钱…。。”竹子在心里嘀咕了句，整个培训要752美金，竹子不认为这对华东区销售团队来说是大数字，但不排除有特别抠门像面前那位的可能。
裴如健却又说：“我找两个人给你做培训，各半天，一个是物流经理于波，一个是客户服务经理CHLOE。”
“电话会议吗？”竹子又惊又喜，她知道客户服务部和物流部是很忙的两个部门，两个部门的经理尤其日理万机，每天有接不完的电话打不完的单，请他们给做培训，那得多大的面子啊。
“不，电话里讲不清楚。”裴如健干脆地说，“你明天飞北京，培训日程我在下午发到你的邮箱。”
竹子想说谢谢，裴如健却不耐烦地挥手叫她离开。
竹子连忙退出办公室，通过订票中心订了第二天飞北京的机票，风风火火地走了。
过了两天竹子回到上海办公室时，红光满面。她一在位子上坐下，立马打开电脑，把在候机厅里写的培训汇报发给裴如健。
一个订单拿下后，并不意味着结束，相反，还有很多工作需要接着进行。裴如健要求竹子做好宁开展览中心的OTR，意味着竹子的一大块工作是供货。首先核对价格、其次查询对应的产品是否仍在生产、而后进行库存查询、计算缺货的产品的到货时间，通知经销商付款、在确认付款后发货。
无论是哪个环节，都会由不同的人参与在其中，所以竹子在第一时间就花时间去弄明白每个环节的KEYPERSON（关键人物）是谁。
举例来说，照明销售通常分三类，OEM销售、经销商销售和直接项目销售。
其中直接项目销售的供货相对复杂，因为直投的项目通常数字大，也许能上几百万甚至千万，牵涉到的灯具类型多到你数不过来。首先需要就整个供货组织个供货项目团队，由供货团队经理负责统筹，销售会参与在团队中，只是团队成员，但却是被PUSH（催逼）得最紧的，就如同赛马中的一匹马，飞奔的是四蹄、控制方向的是头脑、但被抽得多的却是马屁股。竹子觉得在整个供货流程中，销售就是马屁股，再形象不过。
但销售却又像马鞭，因为销售恨不得自己要发的货第二天就被送到客户的仓库里。整个供货团队中，销售的主要工作是维系客户的关系，尤其是在收款和变更价格确认时。
除却负责统筹的供货项目经理和负责联系客户的销售外。团队中还有与客户和设计方交流以便协调技术问题的技术支持人员、有负责现场安装调试的现场工程师、有负责提供相关产品支持的产品经理、管理和跟踪订单状况的客户服务部，除此之外合同责任变化的审核由法律部进行、管理应收款和应付款由财务部负责、还需要采购部的介入以管理供应商的订单。
OEM销售和经销商销售这两类的OTR流程基本相同，但牵涉的部门成员少了很多。
一是现场工程师和技术负责人不需要介入项目，因为经销商会负责现场安装、调试维护以及答疑；二是给经销商和OEM项目供货，因为每一张购销合同的金额较小，所以通常不专门设团队经理，由销售负责整个流程。
这就是竹子一圈做下来感觉迷茫、感觉没人能从大方向上给予指导的原因。
除去流程和牵涉部门外，一整个项目做下来，什么时候轮到订单管理部接手，是个很有讲究的问题。通常是合同签订后，订单管理团队在和销售做交接后接管整个项目。
虽说了解了流程，竹子仍然觉得工作得吃力。
她把报告发给裴如健，希望得到经理的肯定，一天两天过去后，这封邮件石沉大海，裴如健就像没看到一样。
竹子心里有点凉，心里懊悔怎么摊上了个不管下属的经理，她觉得自己太没眼光挑了个不喜欢带人的经理。
正巧这时有个培训，培训讲师请大家发散思维，列出在工作中，你的时间究竟花在了哪里，同事们讨论积极，有的说是花在了上下班、有的说是花在打电话和找人中、也有的说是花在了没意义的邮件往复上。
经过此事，竹子有了感悟：之所以觉得做得吃力，并不是她自身能力上出了问题，而是由于所谓的INTERNAL/MUNICATION占用了太多时间，竹子把这称为“销售的办公室内耗”。
第二卷 从不适应到驾驭
第四十五章 库存分配和销售内耗
到了供货的问题上，最直接相关的是三个部门：一是订单管理部门，这个部门负责订单录入、订单确认、付款安排、发货安排和运输通知；二是客户服务部门，负责订货交货期及库存查询，以及产品维修、质量问题更换以及运输过程中的破损、缺货、错发货等问题；三是物流部门，主要负责进口产品的报关清关和运输等问题。
竹子在等待SHOPLIGHT60WH220—240从匈牙利的漫长进口过程中，意外得知索思商业楼宇的项目已经完成了。索思商业中心是在一个半月前才签单的，时间晚于宁开，同样也用到SHOPLIGHT60WH220—240。竹子不明白，同样是从匈牙利进货的，为什么她给宁开的SHOPLIGHT60WH220—240还要一个月才能到，而索思商业楼宇的SHOPLIGHT60WH220—240却已经到了。
她于是打电话给徐小马，不满说：“为何同样型号的灯具，一个项目有货而另外个项目没货？”
假如纯粹是针对项目的大小，大项目提前供货而小项目延迟供货，完全不顾项目的先后顺序，那不是欺负人吗？
徐小马却说：“那个项目做过销售预测，在客服部和物流部备过案的。”
竹子的气焰顿时矮了，她想到客服经理CHLOE给自己做培训时提到过，对于普通货期不能满足客户需求的项目，可采用销售预期和预投的方法。
所谓销售预期和预投，针对一些标准货期比较长、又没有安全库存、客户需求又比较急的项目，在客户下订单前，销售把项目信息提交给客户服务部，由客户服务部对项目做REVIEW（审核）。如果项目通过REVIEW，客户服务部便会在客户下订单前根据不同的项目需求提前备货，备货期会同销售做沟通以保证备货信息的即时和准确。
“那下次我也申请预投了。”竹子心有不甘地说。
“销售预投要求签订单的可能性在百分之九十以上，况且一旦一次预投了项目却没有最终拿下，那么这个销售下次预投项目时，REVIEW的难度就会上升。”
闻听此言，竹子又打退堂鼓了：看来还是留到最后希望的项目好了。
宁开的项目跟了一个多月，竹子天天盼望着奇迹发生，她要的货却始终没到齐。永通光源隔三岔五地催，竹子本以为自己会麻木，没想到经销商催一次她便内疚一次。
办公室的环境变得有点险恶，瑞贝卡对竹子总是不冷不热，而竹子每次见到裴如健，总想起自己还没把裴如健交付的第一个ASSIGNMENT，于是主动地躲开老远。
不仅是交货上的问题，整个与工作相关的事情都似乎在同竹子作对，有天竹子往自己座位上叫了个外卖，她离开座位上一会儿后见外卖送到了，却不是她要的红烧鱼块而是酱爆猪腰，相差了十万八千里。
让竹子觉得奇怪和不自在的是，除了宁开展览中心的供货，裴如健始终都没给竹子任何别的ASSIGNMENT。相比起坐在身边座位上那批忙得不分日夜的销售，竹子真觉得自己有点游离在团队之外。她把空闲时间都用在看样本上，反倒把样本看得滚瓜烂熟。
除了看样本外，竹子觉得把整个身子沉在被褥里的时候最愉快。
头个月的工作让她沮丧，她在某次把身子陷在被褥里时做反思。
竹子过去在产品部门工作。产品部门是个联络沟通很多职能部门的节点。她同售后服务部打交道、同报价和供货部门有过联络、销售有了问题会找她、报价部和市场部也是经常会在会议上同她碰头的两个部门，除此以外她也很了解竞争对手的情况。
作为一个销售，究竟有多少时间被浪费了，竹子很快就有了结论：销售除了日常的销售工作行为外，还有很多看似没用但费时费力的工作。
首先是内部联络沟通的问题，涵盖了跨部门矛盾、销售运作支持问题、产品经理支持、OTR问题等。
其次是服务问题，包括供货期、服务流程、客户满意度等。
再次是公司的产品价格战略，决定了销售不得不以什么样的方式来进行销售工作。
除此之外，销售还要应付竞争对手的威胁，竞争对手的低价格威胁、竞争对手的关系公关方式，尤其是公司内部对于竞争对手的研究的缺乏，同样浪费很多销售时间。而公司的商务策略和过往的项目经历，也成为左右销售行为的要点。
由INSTIT的权威调查表明，PSO问题、内部联络沟通、非销售相关会议、下订单及物流跟踪、订单跟踪和付款问题是最主要的六个销售的NON－VALUEADDEDJOB（没价值的附加的工作），占销售总时间的百分之六十。
面对六大内耗、以及百分之六十的时间被内耗占用，竹子对此非常无奈却又无可奈何。
第二卷 从不适应到驾驭
第四十六章 只懂逃避的男人
猫猫不禁又想到张菁，在她刚工作一年多点的时候，曾经很强烈地有想要同张菁结婚的感觉，当时这对外地人在北京生活，各自在外租房，张菁同朋友一起租了套二室一厅，竹子单独住套小的一居室。两人的住屋相隔不超过十五分钟的脚程。
竹子向张菁建议说：“不如同住吧，�
